# Как управлять удаленной командой

Нина Рубштейн

В чем состоят ключевые особенности управления в сети? Где лежат «подводные камни» на пути лидера? Как грамотно контролировать людей, которые находятся в сотнях и тысячах километрах от вас? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в этой книге.

## Информация от издательства

УДК 316.46

ББК 88.4

Р82


Рубштейн, Нина Валентиновна

Как управлять удаленной командой. Настоящая энциклопедия лидерства. Том 2 / Н. В. Рубштейн — М.: Прондо, 2021.

ISBN 978-5-6043578-7-3


«Как управлять удаленной командой» является продолжением книги «Лидерами становятся» Нины Рубштейн — коуча, психолога, писателя, продюсера, сценариста, художника, а главное, успешного предпринимателя. Книга собрана по мотивам одноименного живого тренинга, проходившего несколько потоков подряд. В ней автор структурирует знания о том, как управлять командами, работающими онлайн.

Сегодня «перетекание» бизнеса в Интернет становится одной из главных тенденций делового рынка. Мощным толчком в этом направлении стали события 2020 года, которые оказались настоящим вызовом для предпринимательского сообщества. Перевод сотрудников на удаленную работу перестал быть экспериментом для отдельных лиц и привилегией писателей и копирайтеров. Число онлайн-проектов увеличилось в десятки раз, вне зависимости от специфики бизнеса. При этом многие лидеры столкнулись с тем, что далеко не все методы руководства в «живом» офисе подходят для удаленной команды. Мало того, сама фигура лидера в онлайн-проектах приобретает новые черты, требует свежих знаний и навыков.

Книга Нины Рубштейн заменит в этом смысле десятки тренингов и мастер-классов. Автор, опираясь на собственный лидерский опыт работы на «удаленке», делится уже опробованными, абсолютно практичными методами ведения бизнес-процессов. Задолго до глобальной самоизоляции, в 2014 году, она переехала из столицы на юг и оттуда успешно руководит тремя онлайн-командами.

В чем состоят ключевые особенности управления в сети? Где лежат «подводные камни» на пути лидера? Как грамотно контролировать людей, которые находятся в сотнях, а то и тысячах километрах от вас? На эти и множество других животрепещущих для руководителя вопросов вы найдете ответ в книге. Она станет также прекрасным пособием для всех, кто еще только задумывается о переходе на «удаленку».


Все авторские права принадлежат Нине Рубштейн.

Любое использование текста, изображений и иных объектов авторских прав возможно только с письменного разрешения автора.


© Рубштейн Н. В., автор, 2021

© Оформление, Издательство «Прондо [Бизнес]», 2021

## * * *


## * * *

> ЕСЛИ КТО-ТО СЕЙЧАС ЕЩЕ НЕ УМЕЕТ СОЗДАВАТЬ КОМАНДЫ В СЕТИ, ОН БУДЕТ ПРОИГРЫВАТЬ ТЕМ, КТО УМЕЕТ

> Нина Рубштейн

## ВВЕДЕНИЕ

Каким должен быть современный руководитель? Если вы познакомились с первой частью моей книги «Лидерами становятся», то наверняка уже знаете, что лидер, — это не просто человек, который несет ответственность за общее дело. Руководителем можно по праву считать того, кто, прежде всего, мыслит гибко и одновременно системно, кто имеет большой творческий и энергетический заряд, кто готов к постоянному обучению и развитию как личность. Именно таким должен быть лидер, который намерен создавать и вести за собой онлайн-команды.

Сегодня нельзя закрывать глаза на очевидные вещи: будущее — за интернет-проектами. Тот, кто игнорирует этот факт, может оказаться за бортом в самое ближайшее время. Документооборот, деловое общение, обучение, покупка и доставка товаров — это и многое другое стало уже совершенно привычным делать онлайн. И заметьте: тренд «удаленки» набирает обороты не просто с каждым годом, ежемесячно в интернет-среде растет количество онлайн-проектов! Куда переходят основные потоки рекламы и продвижения? В сеть! Где находится глобальный рынок труда? В Интернете! Нужно ли удивляться, что и рабочие коллективы (хотя мне больше нравится слово «команды») стали формироваться там же, онлайн.

Я сама не только провожу обучающие курсы как опытный бизнес-тренер; у меня есть очень квалифицированные команды «на удаленке», которые я сформировала и веду как лидер уже несколько лет. Это небольшие команды, но бизнес-процессы в них работают точно так же, как и в любой корпорации. Большое заблуждение считать, что онлайн — это формат «для ленивых» или только для фрилансеров. Отнюдь! Удаленная команда — это такие же обязательства, точные сроки, поставки и грамотное общение с клиентами, как и в реальном офисе. Я бы сказала, что «удаленка» требует даже большей собранности, самодисциплины и профессионализма, чем «живой» формат. Потому что никто не будет платить там за «полный рабочий день», когда можно часами общаться с коллегами или просто попивать кофе. Онлайн-команды рассчитаны только на результат! В этом, на мой взгляд, их главное преимущество и перспективность!

Но для того чтобы найти и привлечь с полей Интернета профессионалов и надежных сотрудников, мыслящих с в унисон с вашими идеями, нужно самому быть профи. В своем деле, в управлении персоналом, в продюсировании проектов и — что очень важно! — в психологии. Лидер должен быть мастером коммуникаций, чтобы грамотно модерировать групповую динамику, чтобы видеть зарождение любых процессов в коллективе (как деловых, так и личностных), а затем грамотно вывести их на нужный результат. В этом и еще во многих и многих вещах лидеру нужно разбираться виртуозно, набирая удаленную команду. В своей книге я постаралась охватить все стороны этого интересного и сложного процесса. Главное, что вы получите, изучив все главы, — четкое и ясное понимание того, что вам необходимо для работы онлайн. У вас будет точный алгоритм действий и в то же время «тест» для самодиагностики. Вы оцените, как выглядят ваши личные «плюсы» и преимущества, а где, возможно, еще есть «слепые зоны». Такой анализ позволит избежать ошибок, которые делает большинство онлайн-лидеров, и успешно направить свою команду к заданным результатам. Буду очень рада, если вы скажете через какое-то время: «Как же вовремя попались мне в руки книги Нины Рубштейн!»

## ГЛАВА 1. Как создать онлайн-команду

### * * *

Эта глава поможет нам разобраться с главными вопросами, связанными с построением удаленных команд. Будет ли это бизнес или социальный проект, они строятся по одним и тем же принципам. Всегда важны цели участников команды, их мотивация, комфортное общение и конкретные перспективы. Видеть всю эту картину целиком должен тот, кто создает команду, — лидер.

Поскольку именно вы читаете эту книгу, вам и предстоит изучить все нюансы процесса и провести самодиагностику. Есть ли у вас четкое понимание и личностные качества для того, чтобы запустить онлайн-проект? Каким должен быть алгоритм этого процесса?

Давайте начнем с базовых понятий.

> Глава 1 | Как создать онлайн-команду

> Почему именно онлайн?

> Цель создания онлайн-команды

> Дополнительные компетенции

> Генерация идей

> Продвижение тренда

> Курс на конкретный результат

> Функции членов команды

> Где находить специалистов?

> Мотивация участников команды

> Комфорт в общении

> Вознаграждение

> Критерии командных игроков

> Власть руководителя

> Диалог с недовольными

> Самодиагностика

### => Почему именно онлайн?

Сегодня ситуацию на общем рынке можно обрисовать так: если кто-то не умеет работать онлайн и координировать там действия с людьми, это можно выразить фразой — «мы отстаем». Важно понимать, что будущее — однозначно за интернет-проектами. И если кто-то сейчас еще не умеет создавать команды в сети, он будет проигрывать тем, кто умеет. Поскольку сможет четко ориентироваться в процессах, которые происходят в бизнесе.

Я расскажу, что является главным в этом вопросе, с чего начинать формировать команду и какие базовые вещи нужно учесть.

Итак, почему именно онлайн-команда? В первую очередь, это сильно экономит время. Хорошо помню, когда мы пытались со своим коллективом в Москве проводить «живые» собрания. Сначала собирались раз в месяц, потом раз в два месяца… а потом стало очевидно: очень сложно найти время, чтобы специально приехать в офис через московские пробки. И постепенно мы перешли в онлайн. В связи с этим мне было очень легко потом переехать в Севастополь, потому что вся работа уже была в онлайне. И когда я решала вопрос с переездом, то поняла, что меня ничто не держит, что я смогу точно так же работать со своей командой.

Сегодня у меня уже три команды, и со всеми я взаимодействую онлайн. Это очень удобно, когда работа не зависит от географии, когда вы не привязаны к определенному месту и можете сотрудничать с людьми из любых регионов, даже со всего мира. Только часовой пояс в таком случае придется корректировать, но это несложно. Зато вы можете выбрать любых специалистов, что серьезно расширяет возможности. Главным критерием становится не близость собеседника, а его профессиональные и человеческие качества, которые вам нужны. Это очень мощное преимущество.

Еще один плюс — вы не тратите деньги на аренду помещений, где будете встречаться с командой. Даже на встречи в кафе. Вы в принципе не тратите деньги на то, чтобы эту команду организовать. Всё, что вам нужно, — это девайс, причем любой телефон, планшет или компьютер. Онлайн можно работать с любым девайсом.

Вы не тратите деньги на оборудование, потому что все инструменты для совместной работы есть в сети. И кроме того, ваша команда всегда на связи. Правда, я знаю, что некоторые люди не начинают работать онлайн, потому что не хотят быть круглосуточно в доступе. Однако этот вопрос решается очень просто: нужно выключать звук и отвечать тогда, когда будет необходимость. Исключения могут составить срочные сообщения, но для них удобно создать отдельный чат (скажем, в Telegram).

Как вам такие преимущества? Хотите ли вы так работать? Иметь возможность гибкого графика труда и отдыха, быть мобильным и ездить когда и куда захочется, оставаясь на связи?.. Скажу, что я работаю очень много, но делаю это всегда с удовольствием, потому что для меня труд — творческий процесс, и я не отвлекаюсь на огромное количество мелочей.

> Вопрос: — Я столкнулась с тем, что когда работаю онлайн, то и не тружусь в полную силу, и не отдыхаю. Почему не получается гармонично это совместить?

> Ответ: — Это не вопрос совмещения работы и отдыха, а вопрос быстрого переключения, это чисто психологическая проблема, не организационная. То есть, если вы научитесь работать, скажем, полчаса, потом отдохнуть, заняться своими делами, а затем снова поработать, это и будет комфортный режим.

> Вам нужно освоить навык переключения внимания!

### => Цель создания онлайн-команды

Самое главное, что нужно определить для себя, — это цель создания онлайн-команды. Для разных команд она бывает различной, а случается наоборот: когда в одной команде совмещаются разные цели. Поэтому для начала попробуйте представить ту команду, которую предполагаете создать. Какую проблему вы хотите решить с ее помощью? Чего вы не можете реализовать в одиночку? Возьмите и запишите, какие конкретно задачи вы хотите решить, создавая команду. Этот подробный список станет для вас навигатором в процессе подбора сотрудников.

### => Дополнительные компетенции

Представим, что вы хотите записывать и продавать свои тренинги. А в вопросах записи, монтажа и выкладки роликов в сеть вы не разбираетесь. Тогда, очевидно, вам нужны технические специалисты, которые будут решать для вас эти задачи.

Если предполагается большая команда, и вы считаете, что не сможете контролировать все этапы работы, значит, вам нужен помощник или заместитель по этим вопросам. И так далее. Вы сначала выписываете проблемы, которые нужно решить, а затем — список специалистов.

Бывает, что вам не нужен сотрудник на полный рабочий день. В таком случае вы берете его на конкретный проект или на почасовую оплату.

Понятно, что далеко не все люди вам будут необходимы именно в составе команды. Здесь важно разобраться, кто вам требуется на постоянной основе, а кто — на разовые услуги.

Например, у меня есть два сотрудника (бухгалтер и монтажер), которые работают внештатно. Я к ним обращаюсь с конкретными задачами и оплачиваю их труд по результату. Да, они знакомы со всей командой и взаимодействуют с ней, но работают параллельно и в других проектах.

Итак, первая цель создания команды — поддержка лидера с точки зрения дополнительных компетенций (навыков).

> Вопрос: — Как убедить начальника, что половину работы я могу делать онлайн из дома?

> Ответ: — Есть такой замечательный способ, когда вы заявляете, что заболели, и говорите шефу, что сейчас сможете выполнять свою работу на удаленке. Затем показываете ему результат: «Вот я сколько сделала, несмотря на то, что болею и работаю онлайн». Используйте этот способ, он должен помочь.


> Вопрос: — Как замотивировать людей, чтобы они пришли в команду?

> Ответ: — Не нужно никого мотивировать. Если они уже не хотят, то это не ваши люди. Это то, что касается соратников. Вам нужны не партнеры, а подчиненные, у которых изначально есть мотивация, — зарабатывать. И вам нужно дать им то, чего они хотят, — возможность для реализации их целей.


> Вопрос: — Почему лучше набирать подчиненных, чем разделять проект с кем-то?

> Ответ: — Смысл в том, что вам, скорее всего, страшно одному «тащить» проект, вы хотите, чтобы с вами разделили ответственность. Если это так, то вы не сделаете проект, потому что вы не хотите за него полностью отвечать. Если это ваша идея, то за нее ответственны только вы.

### => Генерация идей

Еще одна цель создания команды — генерация идей. У любого лидера, даже самого грамотного и уверенного, периодически бывают ступоры, когда он не знает, как решить проблему. Это нормальный психический процесс. Тогда для мозгового штурма, для того, чтобы проект двинулся дальше, нужна синергия усилий. И точно так же, когда проблема возникает у кого-то из сотрудников, очень к месту бывают мастермайнды, где все вместе «штурмуют» задачи, находя решения. Это удивительно быстро помогает развиваться и команде, и каждому сотруднику.

### => Продвижение тренда

Есть и такая глобальная идея для работы именно командой — создание и продвижение тренда. Например, я со своими коллегами продвигаю идею: учиться онлайн круто, быстро и эффективно. Это дешево и экономит кучу времени. Мы продвигаем этот тренд, советуемся друг с другом, обсуждаем, какие препятствия возникают у нашей аудитории, почему не все способны планомерно учиться в таком формате, как можно помочь справиться с этими проблемами и т. д.

То есть для создания тренда очень эффективно работать именно в команде.

### => Курс на конкретный результат

Чтобы удачно собрать команду, у лидера должна быть очень ясная цель: что он хочет получить в результате взаимодействия этой команды. Если просто хочется какого-то проекта в кругу единомышленников, но никакой конкретики нет, то заведомо это будет ошибкой. Ее часто совершают начинающие лидеры, желающие что-нибудь делать вместе с друзьями. Однако без цели, без конкретного, измеримого, реалистичного и ясного результата команда существовать не будет, она быстро расползется — кто в лес, кто по дрова. Потому что нет четкой идеи, которая всех объединяет. Просто мысль — «мы такие классные и хотим улучшить мир» — ничего не решает. Да, команда может какое-то время держаться на энтузиазме, но это не «склеивает» группу. Одной энергетики просто не хватит, как и одного понимания миссии. Всё это должно принять четкую форму и вылиться в прагматичный подход: что конкретно мы хотим в этом мире изменить, чему способствовать и т. д.

Для того чтобы создать хорошую команду и проект, должна быть идея более значимая, чем деньги. Вы хотите какую-то пользу обществу принести или нет? Сформулируйте, в чем она. К примеру, у вас салон штор. Какова может быть миссия? Очевидно, что нести красоту в дома. Не думайте, что миссия, — это обязательно нечто очень глобальное. Добавлять в жизнь людей радость и комфорт — тоже прекрасная цель и задача.

Наша цель должна измеряться в конкретных цифрах. Нужен вполне реалистичный результат, который прилагается к вашей миссии. Обязательно должен быть подсчет возможных сроков, в которые вы собираетесь эти результаты получить. Хотя бы приблизительно. Лидеру и его команде должно быть понятно, как будет выглядеть в реальности их цель, какие сроки поставлены, какие действия надо будет предпринять. Что нужно сделать, шаг за шагом, чтобы к этой цели прийти. Какой потребуется бюджет, чтобы всё реализовать. Отсюда рождается конкретный план, список дел на неделю, на месяц, на год и т. д.

Многие начинают прописывать детальный план сразу на 15 лет. Скажу, что это напрасный труд, потому что предсказать все процессы в деталях невозможно. Реальность всегда богаче, чем мы можем себе ее представить. Поэтому делается общий план на 15 лет, а детальный прописывается только для первого этапа. Когда вы его реализуете и подведете итоги, только тогда вы сможете составить детальный план второго этапа. Правильность такого алгоритма не раз была доказана на практике, потому что жизнь все время заставляет корректировать планы. Понятно, что ответственность за это лежит на лидере.

Нередко в самом начале бывает сложно сформулировать результат. Всё как будто в тумане, однако это очень важно: видеть конечный результат. Без этого команда не продвинется. Лидер может предварительно советоваться с разными людьми: с тренерами, коучами, коллегами в данной сфере бизнеса. Но для своей команды у него всё должно быть сформулировано.

Существует большое заблуждение: команда способна придумать что-то такое, чего не может лидер. Но если бы они могли делать всё лучше руководителя, тогда они не были бы подчиненными. Поэтому лидер должен учиться только у равных, у таких же лидеров, как он, или тех, кто прошел вперед и на кого он хочет быть похожим. А с подчиненными решать оперативные, более мелкие задачи.

### => Функции членов команды

Когда человек только начинает свой бизнес, когда он еще без команды, то решает все задачи сам. На этом этапе лидер и модератор всех процессов, и завхоз, который распоряжается всеми ресурсами, и технический исполнитель. На первом этапе самые простые вещи лидер должен уметь делать сам. Это очень важно. Если он не понимает, как делается его бизнес, то не сможет подобрать и команду. Хотя бы в общих чертах руководитель должен в этом разбираться. Он сам на первом этапе строит коммуникацию с коллегами и клиентами, исполняет все мелкие задачи, то есть отлаживает все в небольшом масштабе. Лидер не ждет, кто разделит с ним ответственность: он и является тем человеком, который всё придумывает.

По мере того как лидер осваивает первые задачи, он начинает понимать, что какую-то часть прекрасно делает сам, а где-то ему еще нужно поучиться. Это реально, но займет много времени, сил и ресурсов. Тогда он понимает, что на эту часть ему нужен помощник. Скажем, технический специалист по поддержке сайта. И вот именно на эту конкретную работу он нанимает первого члена команды.

По мере развития проекта будет очевидно, в какой сфере требуется еще один сотрудник. Например, тот, который занимается работой с клиентами, делает рассылки, отвечает на звонки и т. д.

Если проект, допустим, связан с видео, в команду потребуется профессиональный монтажер, затем дизайнер и т. д. То есть команда будет складываться постепенно, по мере расширения задач и успешности проекта.

Да, на первом этапе лидеру придется многое согласовывать и контролировать, чтобы все друг друга понимали. Но если наладить отношения с одним человеком, после этого со вторым будет уже легче, а с третьим, четвертым — тем более. Таким образом руководитель постепенно учится взаимодействовать с людьми.

Если поначалу вам, как лидеру, страшно делегировать задачи другим, нужно понять, что это делается по той же схеме, что и обучение ребенка. Вы говорите ему: «сначала ты делаешь так, затем — вот так, потом берешь вот это, добавляешь то» и т. п. Показали, проверили, как сделал, в следующий раз снова проверили, а уже с третьего раза вы имеете дело только с результатом. Вот так, постепенно обучая, можно без страха передавать свои обязанности другому. Сначала одну задачу, потом вторую, затем третью.

### => Где находить специалистов?

Поскольку я веду тренинги, то часто привлекаю к сотрудничеству своих учеников. Это вообще отличная практика — брать в команду людей, с которыми уже знаком и лично, и по работе. Например, с монтажером мы сотрудничали год, сначала в рамках небольших задач. Потом я стала загружать ее работой всё больше и больше, замечая при этом, с каким энтузиазмом она берется за каждое задание. И только тогда я предложила ей войти в команду уже на постоянной основе.

Многие считают, что лидер, как модератор проекта, — это человек, который только и делает, что думает. И за это получает деньги. На самом деле модератор должен уметь всё, что делают его сотрудники, чтобы грамотно это контролировать. Руководитель должен разбираться во всем, однако делает он ту работу, которая обеспечивает функционирование проекта по основным направляющим. Он модерирует все процессы, то есть отслеживает и корректирует взаимодействие между всеми членами команды.

Итак, как же грамотно подбирать людей в команду? В первую очередь, у вас должен быть прописан функционал: что конкретно должен делать каждый человек. Не в общем, а прямо-таки с терпеливостью зануды нужно прописать все обязанности сотрудника в деталях. Важно понимать, подойдет для этого любой человек или нет, какими качествами, умениями, навыками он должен обладать.

Чтобы определиться более точно, можно начать с негативных качеств, т. е. вы прописываете, какие люди точно не подойдут. Сидите вы, допустим, в кафе, обедаете, и, обдумывая эту мысль, наблюдаете за людьми. Просто рассматривайте их и записывайте всё, что вам придет в голову. Почему мне такой человек подойдет, по каким характеристикам, а этот почему не подойдет. Начните именно с того, какие не подойдут, тогда вы научитесь фильтровать по самым ключевым позициям. Потому что деловые навыки можно улучшить, а вот характеристика личности вряд ли изменится.

Все начинающие лидеры сталкиваются с проблемой, когда они сначала набирают всех подряд, опираясь на то, что показалось с первого взгляда, а потом разочаровываются в своих иллюзиях. Чтобы этого не происходило, нужно точно понимать, какие качества в людях вам не подойдут, это очень важно.

После того как вы с этим разобрались, можно составлять список критериев для подбора человека на конкретную позицию: что он должен знать, уметь, как относиться к работе и т. д. Возьмите и просмотрите такое кино у себя в голове: как всё это будет происходить, как вы с таким человеком будете работать. Нарисуйте в своем воображении реальную картину, это очень полезная практика.

Когда вы продумали критерии, дальше нужно понять, сколько вы сможете за это платить, не преувеличивая свои ресурсы. Чтобы лучше сориентироваться, поищите нужные позиции в Интернете, посмотрите, какие бывают бонусы и так далее. Это поможет увидеть, на какие деньги, на какие условия придут специалисты с нужными вам навыками. И так же четко вы должны понимать, за какой результат вы им будете это обещать.

### => Мотивация участников команды

Очень важно понимать, что мотивация участников команды строится на нескольких аспектах. Это то, что люди получают от взаимодействия в рамках проекта. Важно, чтобы они одинаково понимали общую цель и разделяли миссию, прописанную лидером (об этом мы поговорим чуть позже, в другой главе). Если человек не разделяет ее, он будет плохим участником команды, скорее всего, ему нужны просто деньги. Чтобы четко прояснить этот вопрос, спросите у него прямо: что он думает по поводу миссии? Если в ответ вы услышите пару невнятных фраз, похоже, что он или не понимает миссию команды, или она его не волнует. Идея проекта, ее цель должны вызывать у потенциального кандидата в команду вдохновение. Если этого нет, — не тратьте время.

Второй момент, который вам поможет, — это испытательный срок. Он обязательно нужен для того, чтобы понять, делает ли человек то, о чем вы договаривались, или нет. Если не делает, то — до свидания, спасибо за сотрудничество. Используем этот опыт, как самообучение в вопросе познания людей, и берем следующего.

### => Комфорт в общении

Вопрос комфортного общения в команде не менее важен, чем все предыдущие. Причем интересно, что комфортность для всех будет выглядеть по-разному. Одни люди любят пообщаться, поговорить о личном во время работы, другим нравится взаимная поддержка, взаимозаменяемость, третьим — дружба за пределами работы, четвертые любят, чтобы было весело. То есть комфорт в команде — дело индивидуальное.

С этой точки зрения важно разбираться в людях, потому что их нужно так скоординировать, чтобы каждый получал то, что ему нравится. Если вы заметили, что человек не любит много общаться, а только делом заниматься, то и не трогайте его. А если сотруднику нравится обсуждать актуальные вопросы, то нужно дать ему «выпустить пар». Такие мелочи имеют большое значение, поскольку в их основе лежат психологические характеристики личности.

### => Вознаграждение

Вознаграждение за работу в команде может быть в виде:

→ достижения цели,

→ решения проблемы,

→ получения прибыли.


Но люди всегда должны точно понимать, какие бонусы они получают и за что. Лидеру нужно хорошо понимать, что мотивирует каждого сотрудника, поэтому такая информация у него должна быть обязательно.

Конечно, людям важна энергия, которая генерируется в команде. Даже если это малообщительный человек, всё равно он чувствует это поле вдохновения. Когда я собираю свою команду, честно могу сказать, что очень заряжаюсь от этого общения. Когда вижу сияющие глаза, интерес, включенность, готовность работать, у меня сил становится втрое больше, и это важно. И так же, я думаю, у остальных участников команды.

Соответственно, идеи, которые рождаются в такой группе, тоже являются мотивацией, поскольку это — возможность развиваться. Многим нужны перспективы, достижение более высокого уровня профессионализма, достойная зарплата, более сложные и интересные проекты. Важно разбираться, какие у кого конкретные потребности и цели.

Если человек к вам пришел постажироваться, научиться чему-то, то, возможно, он не будет с вами работать дальше. Это нужно прояснить на первом этапе и понять, что если вы его берете, то это для вас тоже будет некой стажировкой по изучению людей. А можете его и не брать, чтобы сэкономить время. Это зависит от ваших потребностей как лидера.

### => Критерии командных игроков

Существует несколько важных критериев, которые вы найдете в списке любых вакансий любых организаций. Давайте их четко обозначим.

Ответственность

На практике ответственность означает, что если человек взялся, то он сделал, как обещал. В случае, когда сотрудник допустил ошибку, он способен ее признать и исправить. В противном случае это — безответственный человек. Задача не в том, чтобы люди не ошибались, а в том, чтобы они признавали и исправляли свои промахи. Это очень важно. Поэтому не ищите людей, которые не будут ошибаться. Ищите тех, кто будет решать задачи и при необходимости корректировать недочеты и исправлять ошибки.

Исполнительность

Второе важное качество, которое характеризует хорошего сотрудника, — это исполнительность. Оно требует и проявления силы воли, и самоорганизованности, что является признаком зрелой личности. Если вы сказали сотруднику что-то сделать, а он забыл или сделал не так, то он — слабое звено в команде. Конечно, не всегда можно сразу понять задание, это нормально. Но тогда человек должен переспросить и уточнить, и в любом случае выполнить всё точно и в срок.

Инициативность

В чем проявляется инициативность? Совсем не в том, что человек постоянно брызжет энтузиазмом и всех донимает своими идеями. С таким коллегой работать очень сложно, потому что он без конца что-то придумывает, вместо того чтобы делать текущую работу. Грамотная инициативность — когда сотрудник, решая актуальные задачи, столкнулся с тем, что можно что-то усовершенствовать, и делает это. Причем качественно, быстро и с удовольствием. Способность проявлять инициативу — очень важная характеристика личности. Ее хорошо и полезно выявить в самом начале знакомства, еще на собеседовании. Руководитель может задать кандидату вопрос о том, что конкретно тот будет делать, если встретит определенную проблему. И, наблюдая за ответом, можно составить вполне ясное представление об инициативности человека.

Честность и прозрачность

В работе команды должна быть абсолютная прозрачность — это одно из ключевых правил. Оно, конечно, не касается личной жизни сотрудников, но должно четко соблюдаться в работе. Если вы видите, что кто-то увиливает от ответа, скрывает информацию, нагло врет, — это точно не ваш человек. Увольняйте таких людей сразу, иначе они развалят все командные процессы. Не сомневайтесь! Даже если это хорошие специалисты.

Лояльность

Говоря простыми словами, лояльность — это верность своей команде, руководителю, правилам, которые существуют в данном коллективе. Это уважительное отношение к самому проекту, искреннее желание его развивать и поддерживать. Если человек настроен на интересы команды, с ним можно иметь дело, даже если он не очень сильный профессионал. Но когда сотрудник не лоялен, с ним надо расставаться, даже если он крутой специалист.

Пунктуальность

Пунктуальность в команде имеет особое значение, потому что она связана с общим взаимодействием. Если человек пришел не вовремя на собеседование, то с ним нужно сразу попрощаться. Понятно, что ситуации бывают различными, но вы можете оценить, например, предупредил человек о своем опоздании или нет. Обычно люди с мотивацией приходят заранее, за полчаса, а люди без нее — опаздывают. Так что пунктуальность — очень важный критерий, потому что он демонстрирует силу мотивации.

Этичность

Этичность в команде — это уважение и соблюдение интересов других людей точно так же, как и своих. Когда присутствует этика, сотрудники соблюдают этот баланс: не ведут двойные игры, не плетут интриги ради собственной выгоды и т. д. С коллегами, которые живут по таким законам, работать легко и приятно.

Квалификация

Как ни удивительно, но этот, казалось бы, ключевой фактор я ставлю на последнее место. Обращаю на это ваше внимание, потому что научить человека можно чему угодно, а вот личностные качества, которые мы уже рассмотрели, у взрослого человека либо есть, либо нет.

Квалификацию со временем реально повысить, навыки можно развить. Конечно, в разумных пределах, поскольку ясно, что уборщица не станет продвинутым айтишником. И все же советую не ставить рабочие навыки во главу угла. Практика давно доказала, что на первом месте для работы в коллективе важны человеческие качества. Согласитесь, что квалифицированный специалист вполне способен развалить команду, если он необязателен, морально неустойчив и обладает низкой мотивацией. Проблем с ним будет гораздо больше, чем пользы от его квалификации.

> Вопрос: — Если сотрудник повышает квалификацию и что-то осваивает, надо ли ему оплачивать время обучения, если оплата почасовая, или платить только за результат?

> Ответ: — Если человек у вас в команде давно работает, и вы знаете, что он надежный, лояльный, то вы можете оплачивать его обучение в качестве бонуса. Но, конечно, это его личное дело — повышать квалификацию или нет. Обычно, если компания заинтересована в сотруднике, то оплата за обучение делится пополам: половину сотрудник оплачивает сам, вторую половину платит кампания. В случае, когда человек не хочет развиваться и профессионально расти, вы можете найти другого. В итоге, вопрос оплаты обучения зависит от того, какой это сотрудник.

### => Власть руководителя

Сейчас мы будем говорить об очень важном для лидера понятии: власти. Если он боится ее, не уверен, что хочет всем «рулить», то ничего не получится. Лидер обязательно должен становиться властным человеком.

Для этого, во-первых, ему нужно четко представлять цели и задачи, а также уверенно руководить всеми процессами в команде. Тогда люди с удовольствием отдадут ему власть.

Во-вторых, он априори должен быть авторитетом для сотрудников. Если уже на собеседовании претендент разговаривает с ним без уважения, то сразу надо прощаться. В команду берем только тех, кто признает авторитет лидера. Это очень важно.

Очень многие путают власть с гиперконтролем, когда начальник следит за сотрудниками как мамка за детьми, постоянно помогает, «горшки за всеми выносит». Это не про ответственность.

Власть — это способность дать задачу и проследить, чтобы она была выполнена, а не решать ее за подчиненного. Задача лидера — анализировать, запускать и структурировать процессы и т. д. Он — мозг, в первую очередь.

Да, когда человек уже вырос до хозяина бизнеса, тогда он нанимает директора, и «мозгом» будет последний. В таком случае «мозг» может иногда советоваться с хозяином, но при этом, конечно, быть очень лояльным человеком.

Властью надо уметь не только распоряжаться, но и любить ее. То есть радоваться, что она у вас есть, что вы можете управлять командой. Но при этом нельзя злоупотреблять своим влиянием, отыгрывать на людях свои комплексы. Это категорически запрещено.

Если вы власть не любите, то вам не удастся грамотно ею распоряжаться. А вы должны быть готовы, что вам придется принимать как хорошие решения, так и плохие. Что это значит?

Хорошие решения — это поощрять, платить больше денег, хвалить, ставить новые интересные задачи и т. п. Плохие решения — увольнять, наказывать, лишать зарплаты. Придется закрывать проекты, которые не приносят прибыль, отказываться от задач, которые себя не оправдали в процессе.

Кроме того, бывают сотрудники, которые недовольны вашей властью, и нужно уметь разрешать такие ситуации.

### => Диалог с недовольными

Например, кто-то в команде знает нечто такое, что дает ему повод критиковать действия лидера. В таком случае первое, что нужно сделать, это сказать: «Если ты недоволен тем, как я это делаю, предложи идею лучше. И докажи мне, что она рабочая». Если на практике вы увидите, что предложенная идея не перспективна, то ответ будет выглядеть так: «Извини, то, что ты предложил, — неэффективно, потому что ты не учитываешь вот эти и те детали».

Подчеркну, что в спорных ситуациях вы должны соблюдать честность: если идея другого действительно неудачна, нужно обосновать почему. Но если он сказал что-то ценное, тогда правильно человека похвалить и предложить эту идею реализовать. То есть не лидер должен воплощать чью-то мысль, а ее инициатор. Ты придумал что-то лучше лидера? ОК! Делай!

Другой вариант недовольства — это неудовлетворенность, когда сотрудник чувствует, что его амбиции не реализованы в той работе, которую он делает. Да, так бывает, что люди амбициозны, потому что они реально способны сделать больше, чем их текущие задачи. В этом случае лидер должен дать им более сложную задачу, более масштабную. Пусть они ее выполняют. Но если при этом они не справляются, то амбиции явно необоснованны. Тогда можно четко сказать: «Извини, амбиций у тебя много, а с задачами ты не справляешься. Ты можешь принять ту роль, на которую способен, или, если этого мало, возможно, ты найдешь себя в других компаниях или в собственном проекте». Пусть сотрудник идет и организует собственный проект, в котором реализует свои амбиции.

Ну и, конечно, бывают люди, которые в принципе недовольны ничьей властью, потому как считают, что они самые умные. Таких людей просто не нужно брать в команду. Сотрудники должны друг друга любить и уважать, радоваться, что они вместе работают.

Понятно, что вместе с властью лидер берет и ответственность за результат. Как только он принимает решение, он сразу должен принять и тот факт, что итог может быть любым. Плохой результат придется исправлять, хороший — с удовольствием принимать и награждать тех, кто решал данную задачу. То есть лидеру придется быть очень трезвым в управлении властью.

### => Самодиагностика

Хочу обратить внимание на очень важную вещь: те качества, которые руководитель желает видеть у своих сотрудников, должны присутствовать в нем самом. В противном случае он не сможет грамотно оценить людей, которых берет на работу. Сначала нужно честно продиагностировать себя. Если у вас каких-то качеств нет, тогда полезно научиться видеть их признаки в других. Тогда можно создать общий «пазл», где качества сотрудников будут друг друга дополнять. Если же мы говорим о негативных проявлениях личности, то знание их признаков поможет избежать приема на работу «не своих» людей.

> Вопрос: — Как контролировать более компетентного сотрудника?

> Ответ: — Пусть он вам расскажет содержание своей работы, пусть он расскажет, какие конкретно задачи и результаты он собирается делать, какой будет результат и как скоро. Либо проконсультироваться с другими лидерами, как это делать.


> Вопрос: — Можно ли дружить с подчиненными?

> Ответ: — Лучше сохранять небольшую дистанцию. Если дружба будет мешать работе, вы это сразу заметите. Поэтому я бы предложила очень осторожно начинать такие отношения. Хорошо, когда разговоры по душам, — это пять процентов, а работа — девяносто пять. Тогда можно дружить. Наверное, возможно, к примеру, проводить вместе выходные. Главное, чтобы личные отношения не перевесили деловые, иначе это начнет сильно мешать.


> Вопрос: — А если в группе появится человек более сильный, чем лидер, что делать?

> Ответ: — Тут два варианта: или не работать с таким человеком, если он будет тянуть одеяло на себя или конкурировать с лидером, или поручить ему отдельный проект, назначить его директором, если он с уважением относится к лидеру.

## * * *

> НА ПЕРВОМ МЕСТЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ ВАЖНЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

> Нина Рубштейн

## ГЛАВА 2. Онлайн-офис

### * * *

Эта глава посвящена тому, как грамотно наладить в удаленной команде документооборот, как сделать обмен информацией между сотрудниками четким и прозрачным. Мы разберем вопросы доступа к ключевым и общим файлам, вопросы планирования и отчетности. Вы увидите отличия между традиционным, «живым» офисом и его онлайн-вариантом. Как лидер, вы оцените преимущества управления командой в Интернете. Поймете, как легко можно экономить время и силы, когда налажена отчетность, когда вы точно распределяете ответственность между всеми членами команды.

> Глава 2 | Онлайн-офис

> Цели онлайн-офиса

> Работа в облачных сервисах

> Базовые документы

> Оптимизация структуры

### => Цели онлайн-офиса

Итак, мы собрали удаленную команду. Это люди, которые нам нравятся и которые соответствуют нашим требованиям. С ними мы готовы создавать общий проект. Очевидно, что для совместной работы нам, как и любой группе, нужен центр управления. Им станет онлайн-офис.

Когда я говорю «онлайн-офис», то имею в виду, что это облачная папка или совместный документ Excel, где собрана вся информация вашей компании, а также таблицы, базы данных, видеофайлы и т. д., которые нужны для совместной работы.

В таком файле может быть много страниц, но он должен быть один. У кого-то это несколько папок, но все они лежат в одном месте. Это и есть онлайн-офис.

Онлайн-офис позволяет:

→ в реальном времени обмениваться актуальными данными,

→ организовывать коллективное планирование,

→ формировать реестры данных и вести совместную отчетность.

### => Работа в облачных сервисах

Основной инструмент совместной работы удаленной команды — это облачные сервисы. Облачные технологии стремительно ворвались в нашу жизнь и за последние десять лет радикально изменили формат работы.

Главная задача облачных сервисов — это обеспечение повсеместного, удобного доступа к материалам, документам, программам, приложениям участникам команды. Для меня таким инструментом стал «Яндекс.Диск», для других удобны другие сервисы. Можно пользоваться офисными приложениями через интерфейс браузера и сохранять готовую работу в облачном сервисе, при этом не требуется иметь Microsoft Office либо другую офисную программу на своем компьютере, не нужно заполнять жесткий диск излишними мегабайтами данных.

Кто создает ключевые файлы

Один из самых важных организационных моментов в том, что базовые файлы и папки всегда создает лидер (те, в которых будут ключевые папки и документы). Он — единственный хозяин всей документации. Сотрудники, заместители могут меняться, отношения с ними могут проходить разные стадии, но сложностей с доступом к ключевым файлам (если их создавали другие люди) у директора быть не должно.

Например, домен или хостинг вашей группы зарегистрировал сотрудник, с которым вы расстались. Тогда в некоторых случаях, чтобы сделать перерегистрацию, вам придется приезжать лично в офис провайдера, предъявлять паспорт и потратить достаточно много времени. А если вы к тому же живете в разных странах, то это почти катастрофа.

Когда вы создали ваш онлайн-офис, то сразу (как лидер) определяете и порядок работы с ним. В процессе развития команды вы можете потом что-то поменять. Предугадать всё на этапе формирования команды все равно не получится. Не старайтесь, чтобы у вас сразу всё было идеально. Делайте сначала как видится, а потом оптимизируете.

Внутренние подфайлы, дополнительные страницы допустимо создавать руководителям подразделений или ключевым сотрудникам. Они могут добавлять информацию таким образом, чтобы им тоже было удобно.

Допустим, кто-то из группы планирует создать свою папку в онлайн-офисе. В ней он хочет структурировать всю информацию, которая есть на других страницах, удобным для него образом. Прекрасно! Вы даете ему такую возможность, с тем чтобы другие участники команды могли тоже пользоваться или использовать это в качестве примера.

Конфиденциальность информации

Меня часто спрашивают: нужно ли подписывать с членами команды договоры о неразглашении информации?

Отвечаю, опираясь на свой опыт: у меня есть определенная специфика подбора членов команды, когда я изначально приглашаю людей, которых давно знаю. Но бывают исключения, и тогда вначале я даю новичкам ограниченный доступ к рабочим документам. Если человек с течением времени вызывает доверие, то права доступа у него расширяются. Я считаю, что это хороший способ, — определять уровни доступа для разных сотрудников. Тогда снимается вопрос с договором, потому как в малом бизнесе такие документы имеют мало веса.

Человек может подписать договор, а потом, если уходит из команды, забирает с собой, например, всю базу данных. И вы даже можете никогда об этом не узнать. Поэтому я не вижу смысла в таких договорах. На мой взгляд, более эффективный рабочий инструмент — это именно создание разных уровней доступа, когда вы с самого начала решаете, к какой информации и кого допускаете. А дальше действуете, отталкиваясь от практики общения. То есть шаг за шагом открываете доступ к конфиденциальной информации.

### => Базовые документы

Я привожу здесь список, который вам пригодится для того, чтобы упорядочить работу максимально четко. Что, в свою очередь, дает возможность грамотной оптимизации всех рабочих процессов.

Базовые документы — это реестр ваших продуктов, различных скриптов, шаблонов, документов, алгоритмов, чек-листов, которые нужны вашим сотрудникам. Работа с CRM-системой будет незаменимой в решении рабочих задач и взаимоотношениях с клиентами. Простыми словами, CRM-система — это система, которая работает с базой ваших заказчиков, структурирует, оптимизирует, сохраняет историю коммуникаций и так далее. Очень полезно группировать списки и присваивать соответствующий статус. За время деятельности компании у меня набрались десятки тысяч клиентов, и все они внесены в CRM-систему. Я могу задать параметр и выгрузить только тех людей, с которыми я собираюсь взаимодействовать в текущий момент времени.

А вот реестр актуальных продуктов у нас не такой большой, как список клиентов. Поэтому мы храним его в онлайн-офисе.

Актуальные задачи команды

Самый базовый документ, на мой взгляд, — это «Актуальные задачи команды», файл, который размещен первым в нашем онлайн-офисе. Это то, что мы намечаем сделать в ближайшее время.

Здесь важно следующее: этот документ дает возможность всей команде быть в курсе стратегии своего развития и ближайших планов. Это помогает координировать взаимные действия: все понимают, кто и над чем работает.

Не менее важно и то, что все видят, кто и за что отвечает! С кого спрашивать конкретный результат, особенно если одну большую задачу решают несколько человек. Тогда каждый отвечает за свой участок и одновременно зависит от результатов своих коллег. Соответственно, файл помогает увидеть, кто притормаживает, кто работает быстрее, из-за чего возникают какие-то проблемы. Кроме того, лидеру сразу видно, у кого из сотрудников много задач, а у кого мало. Тогда можно перераспределить нагрузку, чтобы сбалансировать работу.

Итак, «Актуальные задачи команды» — это таблица, в которой есть такие графы:


Плюсы прозрачности процессов

Порой лидеры сомневаются: нужно ли открыто показывать всей команде факты, когда кто-то не успевает решить плановые задачи? Не вызовет ли это недовольство и разлад?

В ответ могу сказать: если у вас действительно команда, то прозрачность процессов, которые в ней происходят, ее только сплотит. Если же что-то начать скрывать, прятать и зашифровывать, то здесь и начнутся процессы, которые команду будут разрушать. Если кто-то работает медленнее, то, сознавая, что он задерживает других, человек будет вынужден работать быстрее. И это нормально. Если же он вместо этого начинает переживать и страдать, теряет мотивацию, то с таким человеком надо расставаться: он не командный игрок. Когда сотрудник не заинтересован в результате команды, не готов повысить тонус и двигаться быстрее, то либо его задачи нужно разделить на двоих человек, либо с ним надо расставаться. Запомните: в командной работе семеро одного не ждут.

Координация работы по актуальным задачам

Задачи в таблицу актуальных задач вносятся по мере возникновения. То есть, как только у кого-то в голове появились хорошие идеи, они сразу вписываются в эту таблицу.

Как это сделать наиболее эффективно? Например, в нашей команде мы разделили лист с задачами на зоны, где прописано: чья зона и кто ответственный. Этот человек и добавляет туда свои задачи и новые идеи. Все видят, что появляется в его зоне, и в какой-то момент он может предложить обсудить это всем вместе.

Тут главное — сразу записывать инсайты по мере их появления. После этого их уже можно будет структурировать, обсуждать, обозначать сроки реализации и т. д.

Бывает, что идея очень интересная, но сейчас неактуальная, или на нее нет ресурсов. В таком случае ее записывают в раздел перспективных задач и возвращаются к ней чуть позже.

Когда речь идет о ключевых вещах, то сроки сдачи продукта или какой-то части работы ставит лидер. Именно он лучше всех ориентируется в том, с какой скоростью должны решаться задачи. То есть темп в команде всегда задает лидер!

Иногда я сталкивалась с тем, что некоторые лидеры боятся это делать, потому что переживают, что сотрудники не справятся. А взять более крутых негде. Или наоборот: лидер опасается, что сотрудники возьмут слишком быстрый темп и обгонят его самого.

В таком случае я бы посоветовала ему потренироваться: взять задачу и попробовать то ускориться, то замедлиться. В общем, посмотреть, какой темп для него наиболее реален.

В моей команде планы на год ставлю я сама. Потом в процессе их корректирую, потому что может оказаться, что внешние изменения на рынке заставляют нас пересмотреть актуальность тех или иных запусков, проведения рекламных кампаний, подготовку различных материалов и так далее. Иногда приходится переносить сроки. Но главное, лидеру нужно запомнить: он и только он определяет ключевые сроки, а все остальные, мелкие, по своим направлениям могут ставить сотрудники.

В таблице обязательно каждый расписывает свои бизнес-процессы по шагам и ставит дедлайн, потому как каждый сам управляет своим временем, а это, в свою очередь, очень тренирует личную ответственность.

Реестр служб-поставщиков

Реестр служб-поставщиков — это список тех, с кем вы сотрудничаете, со всеми контактами, комментариями и историей вашей совместной работы. Используя реестр, можно увидеть динамику развития отношений. Ведь история включает в себя не только сделки с поставщиком, но и нюансы договорных отношений, возможные сложности или нюансы работы, а главное — результаты.

И если возникнет какая-то новая проблема, вы просто воспользуетесь имеющейся информацией, поймете, откуда растут ноги и найдете лучшее для нее решение. Главное, что и всем сотрудникам это становится ясно и понятно, так как всё абсолютно прозрачно.

Реестр ресурсов

Реестр ресурсов — это приложения, дополнительные сервисы и аккаунты, которыми вы пользуетесь в работе. Они должны быть доступны всем в команде.

Принципы работы с клиентами

Это тот пункт, который должен четко понимать каждый член команды. Если хотите, можете даже написать собственный этический кодекс, согласованный с миссией компании. Для чего? Чтобы, во-первых, все сотрудники могли свериться с ним в каком-то сложном случае. Во-вторых, это памятка для новых сотрудников, чтобы они сразу могли с ней ознакомиться. Здесь же может быть описана программа лояльности.

Описание алгоритмов бизнес-процессов

Это порядок обслуживания клиента или взаимодействия с поставщиком или партнером, заключения с ним контракта, доведение до результата и т. д. Фактически это чек-листы, где шаг за шагом прописано, что должно быть сделано при взаимодействии.

Алгоритм бизнес-процесса создать просто: в момент, когда у вас появляется клиент (поставщик, партнер), фиксируйте, какой шаг был сделан первым в работе с ним. Затем второй, третий, четвертый — каждый шаг просто записывайте, а потом еще раз посмотрите в конце и откорректируйте. Можете добавить какие-нибудь примечания или пояснения.

По этому алгоритму будет очень легко обучаться новым сотрудникам. И он же поможет синхронизировать деятельность между членами команды, которые занимаются одной и той же работой. Так, если кто-то остановился на конкретном шаге, другой может подхватить и продолжить дело с этого же шага.

Тут надо пояснить, что лидер формирует свои собственные бизнес-процессы и описывает их только для себя, в своем файле. А вот ключевые и младшие сотрудники создают такие файлы для общего доступа, чтобы было понятно, по каким алгоритмам бизнес-процессов они работают. Это очень хороший обучающий момент, который помогает людям осознавать свои действия, повышает ответственность и так далее.

Планирование

Планирование — это в онлайн-офисе обязательная штука. Оно может быть крупным, может быть мелким, например, то, что ближе к началу документа, — это мелкое планирование: допустим Excel-файл с планами на неделю. Далее — планы на месяц, на квартал, на год и так далее. То есть чем длиннее перспектива, тем дальше этот файл находится. Ближе всего файлы по краткосрочному планированию.

Чем на более длительный срок у вас простроен план работы, тем легче ориентироваться в подготовительных этапах. Как минимум, план должен быть на месяц и, в общих чертах, на квартал и год вперед. Даже если вы нечетко представляете себе планирование, напишите хотя бы опорные точки, а уже в процессе будете добавлять и корректировать свои шаги.

График продаж, график встреч с клиентами, график выхода различных материалов (если вы занимаетесь выпуском материалов или продуктов) тоже должны быть обязательно. Чтобы все в команде могли точно ориентироваться, к какой дате и что должны сделать. Задача лидера — посмотреть и утвердить это расписание.

Ежедневный отчет

Как делается ежедневный отчет? В списке задач в специальной графе ставится пометка: «сделано» или «на согласовании с…», или «процент завершения 50%» и так далее — как вам будет понятно и удобно. Любой сотрудник может открыть файл и увидеть, какие задачи уже сделаны, в каком процессе находятся остальные. Отдельных отчетов писать не надо, вы просто отмечаете статус задачи или изменения, которые произошли и требуют доработки.

Видеоскрипты

Порой некоторые операционные бизнес-процессы лучше увидеть, чем несколько раз объяснить (или описать в тексте). Поэтому можно снять видеоскрипт и хранить его в онлайн-офисе. Сейчас это сделать довольно легко, поскольку видеокамера не нужна, — достаточно телефона и небольших разъяснений к снятому ролику. На Ютубе сегодня довольно много материалов, снятых по этому принципу: от обслуживания техники до монтажа того же видео. Так что вы один раз снимаете скрипт, выкладываете его в отдельный файл и больше не тратите время на объяснения.

Итак, это — основной перечень документов, но к нему могут прилагаться и дополнительные файлы, в зависимости от специализации вашей деятельности. Например, у дизайнеров это шаблоны, картинки, видео, каталоги и так далее. То есть всё, что используется в работе.

### => Оптимизация структуры

Не нужно думать, что вы один раз создали структуру онлайн-офиса и она — навсегда. Оптимизацию придется делать регулярно, и порой новые сотрудники тоже вносят какую-то свежую струю, до которой раньше никто не додумался.

Цель всех этих документов — упростить работу команды. Не развести бюрократию, а наоборот: максимально упростить, сделать ежедневные задачи ясными, понятными, с экономией времени и сил.

## ГЛАВА 3. Координация работы удаленной команды

### * * *

В этой главе мы разберем с вами, как выглядят три главные точки опоры, которым нужно уделить внимание, чтобы координация была максимально эффективной.

А для начала давайте разберемся, чем вообще координация онлайн-команды отличается от координации команды «живой»? Как вам кажется, какая система проще в управлении?

Да, вы уже догадались: в онлайн-команде на сотрудниках лежит больше ответственности. Полная прозрачность работы не позволяет уклониться или замедлиться.

Подчеркну: прозрачность сильно ускоряет все рабочие процессы, увеличивает КПД потраченного времени и сильно уменьшает число различных недоразумений и недопониманий. Потренируйтесь и посмотрите, что получится.

> Глава 3 | Координация работы удаленной команды

> Принципы организации рабочего времени

> Модерация онлайн-встреч

> Ответственность сотрудников

> Уберите гиперконтроль!

### => Принципы организации рабочего времени

Часто бывает, что молодые команды пытаются «плыть по течению», что называется, в творческом процессе. Но хочу сказать: эффективность работы сильно страдает, если нет четкой структуры по организации ключевых рабочих встреч. Они должны быть продуманы и прописаны.

Еженедельная встреча лидера и ключевых сотрудников (руководителей отделов или направлений)

Нужно понимать, что в любой команде есть общие задачи, а есть конкретные задачи руководителей. Первые — более масштабные, поэтому требуют регулярного обсуждения. На еженедельной встрече руководителя и ключевых сотрудников каждый из них обязательно делится планом работ по своему направлению, говорит, есть или нет у него на это бюджет и другие ресурсы.

Это нужно не потому, что топ-менеджеры не знают, что и как им делать, а для того, чтобы все были в курсе, как идут процессы. Кроме того, этим решается и другая важная цель: укрепляется взаимосвязь между руководителями направлений. Это нужно, чтобы команда работала как единый организм, в этом — ключ к ее эффективности.

Еженедельная встреча ключевых сотрудников и команды

Такая «летучка» обычно длится порядка 50 минут, и я советую не затягивать ее дольше. Это время подсказано долгой практикой, и 10 минут, оставшиеся до часа, хорошо мотивируют не тратить лишнее время. Возможно, что поначалу лидер пару раз присутствует на встречах, чтобы структурировать процесс. Но дальше команда собирается сама.

Что обсуждать на еженедельной встрече? Это должно быть два-три, максимум пять вопросов.

Первый — обязательный: что сделано на прошлой неделе. Да, у нас есть короткие отчеты в файлах, но тут можно довести до сведения коллег более тонкие нюансы, интересные факты, которые в таблице не отразить. То есть еженедельная летучка — это живой обмен информацией.

Второе, что обязательно нужно на ней обсудить: какой план на этой неделе у каждого из сотрудников? Какие нужны ресурсы для выполнения всего задуманного? Если каких-то ресурсов не хватает, где их взять и как найти выход.

Важно! Если никто не скажет про то, что на поставленную задачу нет ресурсов, то она просто не будет выполнена. А это уже стресс для всей команды.

Если после обсуждения этих вопросов еще есть время, полезно обсудить идеи по оптимизации процессов, так сказать, креатив. Например, интересные маркетинговые ходы.

Встреча лидера с командой раз в месяц

В этом вопросе не должно быть жесткого правила. В зависимости от того, какие процессы происходят сейчас в команде, частота встреч может варьироваться. Например, когда внедряются новые технологии или вносятся серьезные коррективы в стратегический план развития, это требует более частых обсуждений.

Понятно, что ежемесячный сбор команды получается длиннее, чем обычная летучка. Обычно это около двух часов. Обсуждается, какой план был на этот месяц, что должна была выполнить и чего реально достигла команда. Желательно, чтобы всё это было наглядно, в цифрах. Дальше ставится план на будущий месяц и назначается дата встречи.

В нашей команде мы ставим планы не по числам, а по дням недели. Например, первый понедельник месяца. Но это, не принципиально.

Практика поощрения сотрудников

Поощрение хороших сотрудников — прекрасная традиция и способ мотивации людей. В моей команде мы нашли его интересную вариацию: поощряем тех, кто в этом месяце оказался самым полезным! Такая постановка вопроса открывает более широкие перспективы: полезным может быть не только тот, кто принес, скажем, самую большую сумму денег в команду. Если мы рассматриваем наш коллектив как «племя», где все заботятся об общем благе, то бывает, что кто-то отличился тем, что активно помогал, передавал мяч, так сказать, чтобы кто-то другой забил гол. И это заслуживает уважения.

Мозговой штурм

После того как на летучке обсудили эти три вопроса (минувший план, будущий и поощрение лучших), можно организовать «мозговой штурм». Его разумно переносить на вторую половину ежемесячной встречи. Во время штурма очень полезно выработать какой-то новый продукт или обсудить новую идею. Почему это так важно? Потому что если вы занимаетесь продажей каких-то продуктов, то каждый месяц у вас должно появляться обновление ваших предложений для клиентов. Это может быть новый сервис, апгрейд в обслуживании и т. д. Без этого компания начнет постепенно проигрывать в конкуренции другим командам.

Еще один вопрос для общего собрания — это баги в системе онлайн-офиса (баг — некорректное поведение программы). Обсуждаем, ищем решение, назначаем ответственного человека, который будет это исправлять.

Улучшение интерфейса — это третий момент, который мы штурмим на ежемесячном собрании. В чем здесь важность задачи? Интерфейс — это граница нашего контакта с клиентами. Именно здесь мы, как команда, встречаемся с другими людьми. Это наш сайт, это наша переговорная комната, это наша служба поддержки, это наша служба сервиса и так далее. Интерфейс — это наше лицо!

Поэтому каждый месяц мы вносим одно маленькое улучшение в наш интерфейс, делаем сервис чуть более удобным, более красивым и приятным для наших клиентов.

Раз в месяц хотя бы одну крошечную вещь меняем, чтобы не проигрывать в конкуренции другим командам.

Обновления

Раньше я делала обновление в своем бизнесе раз в год, и первоначально мои сотрудники рыдали от того, что я так часто вношу эти новшества. Причем достаточно кардинальные. Но благодаря этому моя команда за 15 лет работы ни разу не пострадала в кризис, какими бы ни были мировые и национальные экономические катаклизмы. Мы все время шли в рост. Почему?

Потому что каждый год я вносила обновления. В конце концов, люди адаптировались и поняли, что обновления — это очень эффективная мера по поддержанию команды. А недавно я узнала, что делать обновления один раз в год недостаточно, лучше совершать их дважды. Тогда не придется вносить сразу сильные коррективы, так к ним будет легче адаптироваться.

### => Модерация онлайн-встреч

Цель модерации

Модерация командных встреч необходима для того, чтобы они были более структурированы и эффективны. Когда кто-то руководит обсуждением, четко заявляет повестку дня и предложения, вовлекает в дискуссию, контролирует время на выступления, не позволяет отступать от темы, — это позволяет достигать целей, ради которых и происходит встреча.

По поводу того, какие инструменты использовать онлайн, можно сказать, что тут есть варианты. Обычно это Skype или Zoom.

Функции ведущего

У ведущего-модератора есть четыре основных задачи.

#1 Задача Держать повестку

Следить за тем, чтобы все пункты по повестке были обсуждены. Повестка создается заранее, и у нас в онлайн-офисе есть такая страничка в таблице: «летучки». Там мы заранее пишем то, что важно обсудить на встрече.


#2 Задача Держать фигуру

Держать фигуру внимания участников. Это значит, что если кто-то начинает «растекаться» в сторону от обсуждаемого вопроса, то задача ведущего сказать: «Так, ребята, вот этому можно уделить отдельное время позже. Вы можете друг с другом отдельно созвониться и решить этот вопрос, сейчас мы его все вместе здесь решать не будем. Возвращаемся к ключевому вопросу». Это и называется держать фигуру внимания, то есть все время возвращать участников к ключевому вопросу.


#3 Задача Фокусировать итоги

Фокусировать итоги обсуждения какого-то вопроса: какое приняли решение, кто ответственный, какие сроки.


#4 Задача Фиксировать решения

Принятое решение нужно зафиксировать в списке задач или в том документе, к которому относится вопрос.

Во время встречи лидеру-ведущему может помогать кто-то из топ-менеджеров: отслеживать повестку, держать фигуру, фокусировать итоги, то есть выполнять роль ассистента.

Итогами встречи должны стать конкретные задачи, решения, сроки и назначение ответственных лиц. Если этого нет, то вы зря потратили время.

По результатам встречи каждый из сотрудников берет на себя обязательство внести в онлайн-офис все принятые решения по своему профилю работы, по своим задачам — так, чтобы это увидели все. И лучше это делать сразу после обсуждения.

Запись встречи

Видеозапись встречи нужна для того, чтобы те, кто не присутствовал на ней или что-то забыл, могли еще раз ее переслушать.

Отмечу, что во время встречи у всех перед глазами должен быть открыт онлайн-офис, чтобы видеть задачи, которые обсуждаются, и тут же вносить необходимые коррективы в реальном времени.

Правила для отсутствующих

Общая встреча — это очень важно, особенно для онлайн-команды. Поэтому, если кто-то не может присутствовать по разным причинам, он обязательно должен об этом предупредить. Это серьезный момент личной ответственности перед командой. Если от человека, который отсутствует, зависит важная для всех информация, он должен передать ее, хотя бы кратко. То есть команда не должна пострадать из-за его отсутствия.

После того как прошла встреча, отсутствующий должен в обязательном порядке посмотреть запись встречи и написать в общий чат: «Запись просмотрел, всё понял». Таким образом он включается в дальнейшую работу и показывает, что он в теме.

### => Ответственность сотрудников

Иногда я слышу от лидеров такой вопрос: что делать, если я, как руководитель, ставлю на летучках четкие и измеряемые задачи, а команда выполняет их не вовремя или не в полном объеме?

Здесь нужно обратить внимание на следующие моменты. Первое: проанализировать, с чем связаны «накладки». Если работает алгоритм в отчетах, то по нему должно быть видно, где возникают проблемы. Второе: возможно, сотрудники не мотивированы оплатой труда, т. е. она не связана с конкретными результатами. Значит, нужно менять систему оплаты труда. А на летучках очень полезно обсуждать, почему не выполняется план, каких ресурсов не хватает и какие есть идеи по оптимизации.

Однако если вам, допустим, говорят, что «мы не выполнили задачу, потому что рынок не готов», или «… потому что экономический спад», то всё это отговорки. Сразу смещаем фокус внимания на эффективность работы каждого сотрудника. Тогда все внешние события отступят на второй план, а на первом окажется личная ответственность членов команды.

### => Уберите гиперконтроль!

Я представила вам базовую структуру, которой достаточно для координации действий команды. Более активный менеджмент будет убивать работу, делать сотрудников безответственными, вносить хаос. Если вы страдаете склонностью к гиперконтролю, то он станет причиной снижения качества всей структуры. Не будет здорового, спортивного темпа, и каждый пойдет кто в лес, кто по дрова.

Вообще принцип удаленной команды заключается в том, что не следует делать больше, чем нужно, для качества. Не нужно «имитировать бурную деятельность». Только эффективность, только качество, только результат — больше ничего не надо, никаких дополнительных сложностей.

## * * *

> ОБНОВЛЕНИЯ — ЭТО ОЧЕНЬ ЭФФЕКТИВНАЯ МЕРА ПО ПОДДЕРЖАНИЮ КОМАНДЫ

> Нина Рубштейн

## ГЛАВА 4. Командные процессы

### * * *

Эта глава посвящена процессам, которые характерны для любой команды. Знание о том, как они происходят и как ими можно управлять, — обязательное условие эффективного лидерства. Почему это так важно? Потому что командные процессы прямо влияют на взаимопонимание и взаимовыручку между сотрудниками. И лидеру нужно не только наблюдать за этим, но и активно регулировать.

Глава 4 | Командные процессы

На чем держится команда

Цели

Ценности

Миссия

Задачи лидера

Лидер и его стратегия

Пять основных функций лидера

Делегирование полномочий

Наставничество и контроль

Чего не должен делать лидер

Существует ли нехватка кадров?

Ротация

Симпатия внутри команды

Взаимодополняемость и желание сотрудничать

### => На чем держится команда

Цели

Важно понимать, что личные цели каждого сотрудника должны вписываться в общую цель команды. Если у человека его профессиональные и жизненные цели лежат за пределами команды, то для него эта работа — временная.

Когда я принимаю людей на работу, то смотрю, как они отвечают вот на такой пункт анкеты: «Что для вас эта работа?». Среди вариантов ответа там есть такой: «Хочу научиться быть владельцем бизнеса и создать такой же». Что ж, сразу становится понятно, что этот человек не лоялен. Почему? Потому что его цели лежат за пределами нашей команды. Он просто хочет посмотреть технологию, а затем использовать ее для себя.

Или, например, человек пришел устраиваться на работу, а его главные планы — создать семью и потом бросить всё это. Отсюда вывод: когда ваша команда не является для сотрудника местом реализации, когда его цели лежат в другой плоскости, он либо развалит команду, либо команда сама его вытеснит. Но он в ней не приживется — это очевидно.

Ценности

Это слово, точно так же как и «миссия», нам нужно не для красоты и не для попадания в модный тренд. Ценности — это то, на что опирается человек в своих конкретных действиях.

Например, ценность времени. Если сотрудник все время нарушает сроки, часто опаздывает, то очевидно, что он не ценит время. Или возьмем другую ценность — ответственность. Если в случае ошибки сотрудник ищет виноватых, смотрит, на кого или что свалить свою неудачу (бывает, даже на природные катаклизмы), то он безответственный. Начинающие лидеры порой считают, что человек делает ошибки из-за каких-то жизненных трудностей. Однако единственная трудность, которая есть у тех, кто постоянно ошибается, это несформированные ценности.

Значит, когда вы подбираете людей в команду, нужно уже на начальном, тестовом этапе смотреть, какие ценности они реализуют.

Говорят, что ценности меняются с течением времени. Да, это так, но существует и такой вопрос: насколько быстро? Заменит ли, например, полностью будущая семья работу? Зачастую человек изначально может знать, что его ценности кардинально отличаются от тех, что есть в вашей команде. Если он это скрывает, то ваша задача как лидера — понять это на этапе теста и не допустить в команду слабое звено.

Миссия

Как мы уже выяснили, миссия — это вполне прагматичная вещь. Многие до сих пор воспринимают ее, как некое светлое будущее, куда на «комсомольском энтузиазме» мы весело понесем проект, не думая о деньгах. Нет, миссия не про это. Она исключительно про настоящее. И если лидер стремится, чтобы его проект процветал, то реализовывать миссию проекта нужно здесь и сейчас, а не в будущем.

Начинается она прямо внутри команды, т. е. проект должен приносить пользу, в первую очередь, самим ее членам. И только потом — клиентам.

Тут надо четко понимать: если в команде не реализованы те принципы, которые мы хотим предложить клиентам, то это будет лицемерием. Такой проект не выживет по одной простой причине: сотрудники сами не будут верить в то, что они делают. Люди поймут, что это фальшь, и будут работать так же фальшиво.

Так что запомните: команда — это первое по важности поле применения вашей миссии.

### => Задачи лидера

Неважно, какая у нас команда: «живая» или онлайн. Залог ее успеха — понимание и выполнение руководителем своих прямых обязанностей. В их числе:

→ разработка долгосрочной стратегии,

→ формирование профессиональной команды,

→ принятие ключевых решений,

→ делегирование полномочий,

→ наставничество,

→ контроль,

→ подготовка кадров.


Вместе с этим существует ряд ошибок, которые делает большинство начинающих лидеров. И это те подводные камни, о которых мы должны знать и уметь их грамотно обходить.

Лидер и его стратегия

Стратегия — это последовательный, долгосрочный план развития проекта, и лидер должен видеть эту линию на перспективу. Если он способен сделать это на 20 лет вперед, то это действительно круто. Если нет — ничего страшного. Есть возможность развиваться в этом направлении, изучать тренды, учиться, как выстраивать стратегию проекта на годы вперед.

Хорошо, когда лидер способен увидеть ее не меньше, чем на пять лет. Значит, он понимает перспективы развития рынка, может делать прогнозы, насколько будет востребован его продукт. И когда возникнут новые обстоятельства, лидер сможет спокойно корректировать свои действия, не испытывая стрессы на каждом «повороте».

Пять основных функций лидера

Первая функция — обеспечение проекта необходимыми ресурсами: информацией, документами, рабочими программами, финансами и т. д.

Вторая функция — создание, поддержка команды и грамотное обеспечение ее развития.

Третья функция — принятие решений. Отмечу, что это две разных задачи: вырабатывать решения и принимать решения. Так вот в задачу лидера входит именно готовность принимать решения.

Четвертая функция — миссия. Обычно это слово воспринимают как нечто пафосное, но на самом деле это термин, который обозначает, ради чего существует проект. Какую потребность он удовлетворяет. Имеется в виду, более высокая потребность, чем просто зарабатывание денег.

Почему об этом следует помнить? Потому что если проект держится исключительно на последнем пункте, то долго он не проживет. Такая закономерность давно выявлена управленцами: любой проект, который не несет ничего полезного в мир, разваливается. Поэтому без всякого пафоса нужно сформулировать очень четко: в чем конкретная польза проекта для общества. Когда она выражена предельно ясно и члены команды ее поддерживают, это является сильной мотивацией.

Конечно, никто не говорит о том, чтобы трудиться ради идеи без денег. Но нормальные, душевно здоровые люди объединяются только в такую команду, у которой есть миссия.

Пятая функция — стратегия развития проекта. Ее всегда определяет лидер и никто другой.

Эти пять пунктов являются базовыми для лидера. Остальными видами работ могут заниматься заместители, начальники подразделений и т. д. Если лидер много времени тратит на ежедневные бытовые и операционные вопросы, то это — распыление сил и энергии. Что в конечном счете непрофессионально и ведет к «выгоранию».

Делегирование полномочий

Каждый член команды несет свою часть ответственности за общий проект. Как же лидер может проверить эффективность подчиненных? Ответ один: по конкретным результатам.

В этом вопросе есть три основных критерия: цель, сроки и бюджет. Если к определенному сроку участники команды не превысили бюджет и достигли поставленной цели, значит, всё правильно. Если эти три критерия не соблюдаются, можно говорить, что команда не справляется.

> Вопрос: — Что делать, если сотрудник — мастер в техническом плане, но сильно проигрывает в смысле самоорганизации?

> Ответ: — Вы не должны выбирать между не очень хорошим и совсем плохим сотрудником. Если лидер соглашается на меньшее, он подставляет себя и свой бизнес. Очень важно понимать: если вы — владелец бизнеса, то вы приглашаете людей создать с вами проект и заработать вместе с вами денег. Вы платите человеку за то, что он решает часть ваших проблем. А большинство начинающих лидеров приглашают сотрудников и начинают решать их проблемы. То есть люди приходят, берут деньги, и лидер еще помогает им справляться с их жизненными проблемами. Это неправильно. Сотрудники должны сами решать свои задачи.

Наставничество и контроль

Наставничество — функция грамотного лидера. В чем это выражается? В том, что грамотный наставник рассказывает не словами, а действиями. Как тренер в спорте: уточняет алгоритм действий («Пять раз отжались, три раза присели; когда сделаете, пожалуйста, покажите результат».), а потом оценивает итог. Хорошо организованная система контроля при адекватном уровне доверия решает огромное количество проблем.

Контроль — это цифровая позиция. Если лидер начинает журить, уговаривать, строить или вступать в споры с сотрудниками, он в «провале». Всё должно выражаться в цифрах. Выполнил человек план — получил свою зарплату. Если перевыполнил, есть возможность получить бонус. Если не справляется месяц, второй, третий, — с ним нужно расстаться. Не надо воспитывать взрослых людей! Для своей команды ищем ответственных сотрудников.

> Вопрос: — Какую систему оплаты труда вы считаете самой эффективной?

> Ответ: — По моему опыту, это небольшая фиксированная часть, и более крупная — та, что привязана к прибыли. К сожалению, я редко встречаю, когда люди работают за оклад и при этом работают хорошо. Это самоорганизованные, зрелые личности, а таких, увы, немного. Они берут свой участок работы, досконально знают свои задачи, обладают нужными умениями, и их это устраивает. Таких сотрудников нужно беречь, потому что это — редкость.

### => Чего не должен делать лидер

Первое «нельзя»

Лидер не должен баловать команду ресурсами. Деньги, внимание, советы — если всего этого слишком много с его стороны, то люди воспримут это неправильно. Почему? Потому что уровень ресурса, который лидер выдает в команду, является маркером качества ее работы. Если команда не справляется, а ресурса при этом получает много, она будет считать, что работает хорошо. И когда через некоторое время лидер потребует повышения эффективности, подчиненные ответят: дайте нам еще ресурсов, тогда мы сможем работать лучше. А ведь лидер уже выделил им всё, что у него было.


Второе «нельзя»

Не нужно думать, что, поскольку в нашей команде взрослые люди, они сами должны всё понимать. Это довольно распространенная ситуация, когда лидер считает, что подчиненные способны видеть ситуацию так же, как он. Но если бы так было, то сотрудники и сами были бы лидерами, не так ли?

Ключевой критерий, который дает возможность человеку стать лидером, — это системное мышление, когда он способен своим восприятием охватить задачу со всех сторон. И просчитать ее на перспективу. Все остальные видят только кусочек целой мозаики, поэтому они — составляющие команды, и в сотрудничестве создают общую картину. Так что лидеру не стоит ожидать от сотрудников целостного видения картины. Это заблуждение, которое создает в работе много проблем.

Конечно, участники уже сложившейся команды и сами постепенно выстраивают эту картину. И здесь лидеру уже не надо каждому многократно объяснять его задачи. Это очень хорошая ситуация, но для этого лидер должен грамотно управлять своей командой.


Третье «нельзя»

Лидер не должен доверять другим принятие ключевых решений. Это еще одна распространенная ошибка — думать, что кто-то другой в команде умнее руководителя и может придумать лучшее решение. Лидеру нужно понимать: подчиненный в чем-то разбирается лучше него, в какой-то конкретной, узкой теме. Но ему не под силу учесть все детали проекта. Именно поэтому руководитель сам принимает ключевые решения, хотя и может посоветоваться с опытными сотрудниками. Подчеркну: генеральная ответственность за проект лежит всегда на лидере.

### => Существует ли нехватка кадров?

Порой я слышу от лидеров, что в их сфере бизнеса ощущается нехватка кадров, поэтому замену ненадежным сотрудникам найти трудно. Кажется, что «починить» их проще, чем «выкидывать». У меня по этому поводу давно сложилось такое мнение: в случае, когда в команде не хватает грамотных специалистов, нужно создавать кадровый резерв: организовать платные обучающие курсы по подготовке кадров. И по итогам выбрать самых достойных учеников. В моем бизнесе работает именно такая схема. Для того чтобы собрать себе команду, я сначала обучила несколько человек, а потом, с течением времени, планомерно повышала их уровень. Могу сказать, что все они до сих пор со мной успешно работают.

Пожалуй, вы можете считать это лайфхаком от Нины: когда нет достойных кадров, обучите их платно на собственных курсах и выберите лучших.

### => Ротация

Когда я провожу курсы для лидеров, они порой высказывают страх перед ротацией сотрудников, потому что увольнения в маленькой команде, — для всех потрясение. По правде говоря, я тоже раньше этого боялась, поэтому держала иногда людей по 10 лет, хотя знала, что с ними давно пора расстаться. Даже несмотря на то, что они плохо работали и создавали мне проблемы, я пыталась их воспитывать и поддерживать. Сегодня я уверена, что такое поведение, — «детский сад», и не только потому, что взрослых людей трудно перевоспитать. Гораздо важнее другое: такая нагрузка тянет назад всю команду, лишает ее ресурса, необходимого на развитие.

Договариваться нужно на старте. Во время собеседования с человеком вы задаете ему предельно честные вопросы: на какой период он хочет работать в вашей команде, насколько он в ней заинтересован и т. д. Это нормально — задавать такие вопросы, потому что вам нужно хорошо ориентироваться в среде своих сотрудников. Возможно, вы, как работодатель, согласны на то, чтобы человек у вас поработал полгода или год, потому что прямо сейчас вам это необходимо. А за это время вы подготовите другого человека — скажем, на курсах.

Конечно, кандидат может и не быть с вами откровенным. Но для этого и существует много вариантов тестирования. Такие характеристики, как непостоянство, инфантильность, безответственность, они и в мелочах хорошо видны. Человек свою суть проявляет одинаково в разных сферах жизни. Например, если он часто опаздывает, он реально не ценит время, и это уже его стиль.

### => Симпатия внутри команды

Думаю, по этому пункту двух мнений быть не может: команда состоится, когда люди в ней друг другу нравятся. Симпатия — великое дело! Но за кем остается последнее слово в выборе человека: за лидером или за коллективом?

Во главе нашего «нравится» обычно стоит искренний человеческий интерес к другому человеку. В команде такое расположение должно быть взаимным: людям предстоит работать вместе не один год, так что без уважения к уму, действиям и результатам коллег не обойтись. И точно так же очевидно, что с нуля такие отношения не возникают.


Как же создать в коллективе поле симпатии?

Мой личный опыт заключается в следующем: первый шаг делает лидер. Прежде чем пригласить человека в команду, мне самой нужно его протестировать и прочувствовать. Это, как правило, занимает довольно продолжительное время. Я сама индивидуально сотрудничаю с потенциальным сотрудником как с фрилансером. Если он себя хорошо зарекомендовал и расположил к себе, я обсуждаю его кандидатуру с командой. Говорю им примерно следующее: «Ребята, сейчас я вас познакомлю с человеком, с которым работаю уже год. Теперь посмотрите на него сами».

Как правило, давние члены команды уже знают о его результатах. И вот с человеком знакомятся лично, общаются, и далее он проходит какой-то тестовый период уже в команде. Если всё в порядке, то ребята говорят: «Да, он нам понравился, давай его возьмем». И это будет решением самой команды.

### => Взаимодополняемость и желание сотрудничать

Что значит взаимодополняемость?

На практике это выражается в том, что люди способны обмениваться услугами, опытом, информацией и функциями. И хотят это сделать! Когда один другому может помочь, раскрыть новые грани общего дела, — это очень важно. Если в команде все сотрудники одинаковы по функционалу, по умениям и знаниям, то организовать взаимодополняемость не получится. Коллектив ценен, когда в нем есть специалисты разного профиля, и при этом у всех должен быть интерес и желание сотрудничать друг с другом. Стремление организовывать вместе какие-то процессы — это значимая характеристика эффективной команды.

Именно поэтому огромную ценность приобретает такой навык лидера, как отбор в свою команду.

Здесь нужен четкий алгоритм, и я хочу его еще раз уточнить: лидер растит специалистов на курсах, тестирует их и оставляет у себя самых лучших. Если позднее кто-то не вписался, его увольняют и снова проходят весь цикл с новым человеком. Пока не будет получен нужный результат.

Хочу подчеркнуть: такой подход отнюдь не является жестким. Наоборот, команда будет очень любить и уважать своего лидера, потому что он собрал вместе людей, которые полны взаимной симпатии и довольны работой друг друга. То есть четкие действия руководителя обеспечивают отличный результат и для него, и для команды, и для проекта в целом.

## ГЛАВА 5. Групповая динамика

### * * *

В этой главе мы будем говорить о нормальном, природном, естественном явлении — групповой динамике. Она характерна для любых коллективов: творческих, рабочих, семейных. Поэтому, когда в команде начинается и развивается такой процесс, лидер не должен быть человеком, для которого это случится внезапно. Его ключевая задача — наблюдение за жизнью коллектива. Лидер видит, как развивается динамика, наблюдает за ней, но не вмешивается без необходимости. Направлять процесс он начинает только тогда, когда нужно промодерировать все его этапы.

Глава 5 | Групповая динамика

Виды групповой динамики: управляемая и неуправляемая

Этапы групповой динамики

Управляемая групповая динамика

Наблюдение за командой

Модерация конфликта

Решение группы

Реакция лидера на ошибки сотрудников

Энергия лидера

Комфорт и синхроничность

### => Виды групповой динамики: управляемая и неуправляемая

Групповая динамика — это этапы, через которые проходит любая группа, команда или коллектив. По сути, это один из законов природы, поскольку динамика неизбежна. И точно так же, как приливы и отливы, восход и закат, ее нельзя точно просчитать или предотвратить. Это закономерный социальный процесс, который идет в любом коллективе.

Здесь важно понимать: неуправляемая групповая динамика разрушает и лидера, и команду. Правда, при наличии внешней угрозы коллектив может отрегулировать этот процесс. Но если таковой нет, стихийная групповая динамика без осознанной регуляции очень опасна.

В свою очередь, управляемая групповая динамика — это энергетические процессы, которые помогают команде быстрее отсеять чужих и повысить свою эффективность.

### => Этапы групповой динамики

#1 Этап

Лидер начинает формирование своей команды. Даже если она рождается не с нуля и с вами уже работают несколько человек, процесс начинается сначала, если приходит кто-то новый. Это очень важный нюанс: с каждым новым человеком групповая динамика стартует заново.

Признак этого этапа: все пытаются быть хорошими, прячут или подавляют негативные эмоции, которые могут возникать в ходе работы.


#2 Этап

Он наступает довольно быстро, потому что люди все разные и долго прятать свои различия они не могут. В ходе работы им приходится сталкиваться с какими-то неудобствами, с дискомфортом, потому что они еще не сработались. К тому же пока им многое непонятно в работе, в общении друг с другом. Напряжение постепенно нарастает и начинает прорываться. В разговорах чувствуется раздражение, правда, на первом этапе оно в большей степени адресуется начальству, то есть лидеру. Это выглядит так, как будто есть претензии к предприятию и к руководству.

Почему же всё адресуется лидеру? Потому что он самый безопасный, то есть сильный, устойчивый, большой, и у него есть ресурсы. Если на начальном этапе участники команды начинают срываться друг на друге, то команда разваливается сразу. Поэтому интуитивно люди высказывают претензии лидеру — психологически он самый безопасный.

Подчеркну, что всё это переживается на уровне биологической программы, подсознательно. Только потом, когда сотрудники убедятся, что лидер устойчив, что их недовольство его не расшатывает, они начинают выражать претензии друг другу.

«Вот здесь вы не учли мои интересы; а вот здесь у нас какие-то сложности; а тут мы не согласовали и т. д». На этом фоне разгорается конфликт, все ругаются, и это нормальный период «спуска пара».

В этот момент худшее, что может сделать лидер, — это пытаться всем угодить. А также утешать, объяснять, воспитывать, в общем, заниматься «детским садом». Или же впадать в другую крайность: избегать конфликтов и устраняться, чтобы сотрудники разбирались между собой сами.

Оба варианта — провальные. Волну недовольства нужно не гасить, а направлять. Если на втором этапе притушить конфликт, не разобравшись, он всё равно будет тлеть, а потом взорвется.


#3 Этап

Это кульминация конфликта. Он приобретает больший масштаб, большее напряжение, энергию и эскалацию.


#4 Этап

При неуправляемом динамическом процессе на четвертом этапе лидер ищет виноватых или сам себя назначает виновным. Вместо выхода на этап сотрудничества начинает процесс наказания (себя или других).


#5 Этап

В таком случае пятый, финальный этап — это развал команды, когда все расстаются с ссорами и травмами. Лидеру при таком раскладе придется всё начинать сначала.

### => Управляемая групповая динамика

Чтобы не идти по этому пути, лидеру придется освоить методы управления командными процессами. По окончании всех пяти этапов управляемой групповой динамики бонусом станут четкие выводы о членах команды и их способности к совместной работе.

Наблюдение за командой

Мы уже знаем, какие этапы проходит групповая динамика. Давайте теперь выясним, как будут выглядеть при этом верные действия руководителя.

Начнем сначала. Когда при создании команды все пытаются быть хорошими и сливают негативные эмоции за ее пределы, задача лидера — наблюдать, что за люди пришли в коллектив, каковы их истинные мотивы. Это этап пристального наблюдения с его стороны. Лидер ничего не пускает на самотек, старается быть внимательным и замечать все нюансы: какие эмоции проявляют сотрудники, в каких ситуациях, где были слегка недовольны или промолчали. Все это он складывает себе «в копилочку». В общем, старается лучше прочувствовать людей, это пригодится ему на следующих этапах. Помним, что управление командой, — это его одна из ключевых компетенций.

На втором этапе, когда проявляется напряжение и люди начинают жаловаться на него и друг на друга, задача лидера — выяснить, какие конкретно решения предлагает тот или иной сотрудник. То есть перевести импульс, который направлен к нему как к руководителю, обратно к человеку. «Что ты собираешься с этим делать? — спрашивает лидер. — Какие у тебя предложения?» Заметьте: лидер не сам начинает разруливать проблемы, а переводит ответственность обратно на того, кто недоволен.

Лидер внимательно следит за эмоциональным фоном, анализирует, что происходит, кто и как себя проявляет на этапе конфликта. Для чего? Для того чтобы простроить у себя в голове тренды развития команды.

Трудно ожидать, что люди сами всё расскажут, поскольку часто они и не осознают, что происходит. Мне приходилось наблюдать групповые процессы по несколько недель, прежде чем становилось ясно, какую стратегию нужно реализовывать.

Например, если я вижу, что человек ведет себя «кривовато», и у меня возникает подозрение, что здесь что-то не так, мне нужно организовать командную ситуацию таким образом, чтобы это «кривое» проявилось ярко и выпукло. В этом смысле лидер, конечно, — это стратег, ферзь на шахматной доске. Он все время занимается наблюдением и перестановкой разных «фигур», чтобы вовремя выявить деструктивные факторы и трансформировать ситуацию.

Когда при всем умении лидера начинается третий этап, т. е. конфликт, не надо пугаться. Даже управляемая динамика не может его избежать, это нормальное явление. Люди друг к другу притираются, поэтому поводом для взрыва эмоций может стать что угодно. Но лидер, понимая, что энергия должна быть разряжена, сделает так, что это будет не бестолковая склока, а «круглый стол». Его задача — направить энергию недовольства, энергию конфликта на рост команды, на трансформацию и преобразование, на решение задач.

Модерация конфликта

Что такое модерация в данном случае? Это когда руководитель обозначает перед командой все факты и все существующие точки зрения. Все собираются и обсуждают, кто и как видит ситуацию, чтобы всё стало прозрачным. А дальше лидер спрашивает: «Каковы ваши предложения для решения проблемы? Что нужно сделать, чтобы дальше мы эффективно работали ради результата? Мы не выясняем, кто прав, а кто нет. Мы ищем идеи и предложения для решения задачи.

Задача лидера в этот момент — стимулировать группу на выработку решения. Как модератор, он озвучивает все предложения, на равных вносит и свои. И всё это до тех пор, пока не проявится такое решение, которое будет сбалансированно учитывать все точки зрения и нюансы.

Когда напряжение сброшено, начинается следующий процесс.

Четвертый этап групповой динамики — прояснение конфликта. В зависимости от того, насколько оно будет осознанным и управляемым, конфликт либо усилится, либо будет разрешен. Если люди осознаны, они налаживают сотрудничество и становятся более сплоченными. Почему? Потому что они лучше узнали друг друга благодаря конфликту, они сбросили напряжение и в общем стали больше друг другу доверять.

Решение группы

Завершение полного цикла управляемой групповой динамики должно ознаменоваться общим решением. Как вы думаете, почему так важно, чтобы его выработала именно группа? Не принимала готовое от лидера, а создала свое? Потому что так она берет ответственность за принятое решение. Это очень сплачивает и запускает процесс сотрудничества.

На выработку общего решения может уйти не один час и даже не один день. Всё зависит от сложности возникшей ситуации. После этого лидер подводит черту и говорит: «Итак, мы решили, что действуем вот так». Он ставит точку в обсуждении. Дальше все действуют по утвержденному плану, потому что сами его выработали. Таким образом снимается любое сознательное или бессознательное сопротивление.

Вслед за этим идет тестирование принятых решений и доработка. Это тоже нормально, потому что сразу идеально точный план не составить. Всё будет оттачиваться уже на практике.

По завершении процесса мы имеем уже слаженную работу всей команды. То есть она действует так, что — буквально — дым стоит коромыслом! Все счастливы и хотят трудиться на общее дело!

Подчеркну: лидер, вместо того чтобы заниматься ерундой, решать операционные задачи и бегать кого-то там мирить, занимается командным процессом и стратегией. Он точно знает, что работать должна вся команда и всем в равной степени нужна организованность, сплоченность и баланс.

Конечно, нужно понимать, что какое-то новое событие в группе вызовет в будущем очередную волну. Поэтому лидер всегда должен быть к этому готов.

И это его ответственность — держать в голове историю событий, историю своей команды. Чтобы, когда начнется новый динамический процесс, точно понимать его причины и тенденции.

### => Реакция лидера на ошибки сотрудников

По этому пункту я советую лидерам составить для себя нечто вроде внутреннего кодекса: что можно делать, а чего нельзя. Для начала определяем для себя, что считается ошибкой (недочетом, провалом сотрудника). И, соответственно, в чем будет выражаться наша реакция на нее как лидера. И в материальном, и в ситуационном плане. Например, это может быть лишение бонуса, или перевод на должность ниже, или увольнение. Либо сотрудник исправляет свою оплошность бесплатно, не получая за это денег и т. д. То есть должна быть четкая система санкций и реакций лидера.

С этим же связана и система отчетности: например, к какому числу сдается отчет. Если он не сдается, — это ошибка, и для нее в нашем внутреннем кодексе уже прописаны последствия.

### => Энергия лидера

Здесь надо сказать про обратную сторону медали: когда лидер старается поддержать сотрудников всем чем может и безгранично вливает в рабочие процессы сотрудников свою энергию. С одной стороны, люди это могут воспринимать как давление и нарушение границ, с другой — это может их развращать. Они привыкают получать много, ничего не давая взамен и считая, что так и надо.

Это довольно частая проблема в среде молодых лидеров, потому что большинство людей, которые создают команды, гиперэнергичны. Их сила бьет через край, и это уже вопрос личной тренировки и умения регулировать свои потоки. А если ситуация выглядит наоборот? У лидера закончилась энергия, к примеру он заболел, или перетрудился, или слишком долго ждал ожидаемых результатов. Тут важно понимать, что без энергии лидера проект никуда двигаться не будет. То есть с одной стороны, руководитель не должен тащить всё только на себе. С другой — энергии должно быть всегда достаточно, чтобы она, как кровь, текла по жилам проекта. Как кислород — поступала постоянно и обеспечивала свободное дыхание. Поэтому чтобы проект жил и процветал, лидер все время должен быть в ресурсе.

Для этого нужно регулировать свою энергетику, заботиться о себе, вести здоровый образ жизни. Это очень важные задачи. Если лидер о себе не заботится, проект завалится.

### => Комфорт и синхроничность

Надо понимать, что команда с лидером обычно синхронизированы. То есть если они давно работают, если есть настоящая сплоченность, то они находятся в резонансе. Вырабатывается определенный темп, и тогда задача лидера — следить за этой динамикой, чтобы не истощаться самому и не тянуть за собой команду.

Лидеру нужно планировать деятельность, регулировать нагрузку, чтобы люди не находились в постоянных авралах. И серьезные обновления в работе тоже не должны быть резкими и частыми. Постоянные небольшие коррективы — более комфортный для всех вариант.

## * * *

> ВОЛНУ НЕДОВОЛЬСТВА НУЖНО НЕ ГАСИТЬ, А НАПРАВЛЯТЬ

> Нина Рубштейн

## ГЛАВА 6. Мотивационные схемы

### * * *

Продолжаем работать с командными процессами. Сегодня разберем вопросы, связанные с тем, как мотивировать сотрудников, как вообще ставятся задачи, как происходит делегирование, для того чтобы эти задачи выполнялись.

Поговорим про психологические особенности людей с разным внутренним опытом, чтобы было понятно, на чем строятся мотивация и поведение и почему те или иные задачи можно ставить одним сотрудникам и нельзя другим. И как их вообще ставить, чтобы они выполнялись.

> Глава 6 | Мотивационные схемы

> Психологический возраст сотрудников

> Характеристика возраста

> Взрослый — не всегда лидер

> Постановка задач

> Мотивации по возрастам

> Что делать в случае форс-мажора

> Задача — развитие команды

> Оцифровка

> Нарушение правил команды

> Реальная отчетность

> Выработка оптимальных решений

### => Психологический возраст сотрудников

Существует система распределения людей по психологическим возрастам. Она предполагает, что у человека, взрослого по биологическому возрасту (по паспорту) может быть психологически незрелая личность. И тогда в работе с ним могут возникать различные трудности.

Когда мы делим людей по такому принципу, т. е. по степени развития психологических навыков, мы смотрим: какой навык должен быть развит в определенном биологическом возрасте. И если человека не вырос, не развил этот навык, то он является в этом смысле психологическим ребенком (или подростком, или юношей). У каждого возраста есть своя задача, какие навыки должны быть сформированы, и свои характеристики.

Интересно, что на практике, когда мы говорим о работе, чаще всего приходится сталкиваться с психологическими подростками или юношами. Особенно, когда речь касается офлайн-команды. В обычной, реальной жизни крайне редко можно встретить в коллективе психологического ребенка (это может быть только дворник, грузчик или уборщица). С другой стороны, практически невозможно встретить среди подчиненных и психологически взрослого, потому что такие люди создают собственные проекты.

В удаленной команде есть свои особенности. Там в принципе не бывает психологических детей, поскольку они не выдерживают ответственности. Зато периодически встречаются взрослые, которые достаточно независимо кооперируются с другими удаленщиками и создают некое партнерство. Не так часто, но это бывает.

Но чаще всего, как и в «живых» командах, в онлайн встречаются подростки и юноши, поэтому говорить нужно именно про эти психологические категории.

### => Характеристика возраста

Психологический ребенок

Это человек, который руководствуется двумя главными мотивами — болью и удовольствием. Он хочет, чтобы ему всегда было хорошо и не терпит никаких неприятных переживаний. Он не управляет своими эмоциями и потребностями, ему необходимо сиюминутное исполнение его желаний. Таких людей в своем окружении может вспомнить каждый из нас: ребенок ведет себя очень эмоционально, требовательно, у него не должно быть никаких сложностей, любая мелочь вызывает стресс.

Как правило, взрослые люди, которые не развились старше психологического ребенка, обычно достаточно сильно выпивают, не растут в карьере, поскольку им не хватает навыков и так далее.

Да, понятно, что встречаются люди эмоциональные, но адекватные, психологически взрослые. От ребенка их отличить легко, т. к. он в рабочей атмосфере в принципе не встречается. Ребенок не в состоянии переварить необходимость откладывать какие-то действия, связанные с получением удовольствия или избеганием неприятных переживаний.

Классический пример психологического ребенка — это, скажем, чернорабочий, который, как только ему выдали денег, пошел, напился и не явился на работу. Деньги закончились — он снова идет куда-то наниматься или возвращается туда, где раньше работал, кается, винится, просит, чтобы ему позволили вернуться. А дальше всё снова идет по накатанной колее. Это поведение психологического ребенка, который в удаленных коллективах не встречается.

Психологический подросток

Этот возраст имеет другие отличительные черты. Психологический подросток способен откладывать удовлетворение своих потребностей, может выдержать какие-то сложности, потерпеть кое-какие неприятности. Делает он это потому, что у него есть более важная потребность: он нуждается в признании, ему очень важно, чтобы его уважали, ценили, чтобы он получал похвалу. Подросток очень хочет заслужить разные «плюшки», связанные с жизненным комфортом и признанием.

Ради этого такой человек готов потрудиться, сделать какие-то задания, но у него не сильно развит масштаб мышления, поэтому очень сложные задачи ему не по плечу. Образно: если вы дадите ему план из десяти шагов, он сделает два, но не факт, что поймет взаимосвязь между ними. Или вы можете дать ему какую-то технологию, всё объяснить, но он, скорее всего, сделает половину, а остальное забудет. Потому что он не видит взаимосвязи между всеми частями процесса, и ему не хватает объема внимания, чтобы всё ухватить и запомнить.

Если такого подростка не хвалят, если ему не говорят, что делать нельзя, если ему дают слишком сложные задачи, то сотрудник из него никакой. Это человек, которому нужно ставить четкие рамки и очень маленькие задачи, по сравнению с тем, какие способен решать лидер, а также четко и своевременно отмечать его правильные и неправильные действия, формируя требуемые нормы.

Обычно, когда руководители сталкиваются с такими людьми, они часто говорят: «Ну что за бестолковый сотрудник, ну я же все ему рассказал, все задачи дал, почему он не сделал даже половину?». Это вопрос риторический: задача ставилась как взрослому, а решать ее назначили психологического подростка. Поэтому она и не была выполнена.

Как ни странно, но в бизнесе таких подростков достаточно много. Это люди, которые хотят заработать, хотят машину и квартиру, хотят признания и статуса, т. е. всех социальных «плюшек». И ради этого они идут работать.

У таких сотрудников нет представления о том, какими профессионалами они хотят стать, о долгосрочном пути своего развития, о том, чем они будут заниматься через пять лет и так далее. То есть, какие у них жизненные стратегии. Они просто хотят получать деньги и жить в свое удовольствие.

Психологический юноша

Чем отличается этот психологический возраст? В первую очередь тем, что его основная мотивация, — это хорошая идея. Он не будет работать просто ради «плюшки», ради хорошей зарплаты. Ему нужно, чтобы было интересно. Юноша способен видеть гораздо дальше, чем подросток, он сам способен предложить стратегию, но она будет достаточно ограниченной. Почему? Потому что у него мышление линейное, он еще не умеет учитывать контекст. Но ему вполне под силу просчитать несколько последовательных шагов — что и зачем нужно сделать.

Очевидно, что юноше можно ставить более сложные задачи, и он сам будет искать лучшее решение. То есть если подростку нужно говорить, как выполнить дело, то юноша справится с этим сам. Однажды он может прибежать к лидеру с гениальной идеей, рассказать о том, что придумал такое классное решение! Но грамотный руководитель сразу увидит, что многие детали остались не учтены, и в такой момент счастливому юноше даже трудно сказать, что ему придется кое-что пересчитать. Такого сотрудника не так сильно порадует, что ему круто заплатят, сколько он хочет получить похвалу за свою оригинальность, за свои мозги.

С такими людьми часто бывает сложно, потому что они не могут воплотить свои идеи в конкретные действия. Им нравится само придумывание. Это люди, которые активно развивают интеллект, очень любят читать, учиться, обсуждать всякие идеи, но за этими дискуссиями, за всем этим креативом не следует никаких действий.

Кстати, психологические юноши умеют очень хорошо себя «продавать» на собеседовании, потому что зажигают своими идеями, очаровывают энтузиазмом. И тут руководителю нужно уточнить: а насколько эти идеи воплощены в жизнь, в каком объеме? Почему это так важно? Потому что возможен вариант, когда вы берете человека на конкретную работу, а он начинает искрить идеями и отвлекаться от главного.

Самый эффективный вариант здесь, когда юноша работает в команде у взрослого, который все полезные идеи может направить в конструктивное русло.

Психологический взрослый

Этот человек отличается тем, что для него главное, — результат. То есть он готов использовать разные способы: идеальный, неидеальный, оригинальный, неоригинальный; для него это не имеет значения. Важен результат, причем не любой ценой, а максимально прагматичный, максимально экономный, взвешенный, безопасный и так далее. Соответственно он выстраивает свою деятельность вокруг этой задачи.

Как правило, психологически взрослый — это руководитель, лидер команды, и отличается он от юноши тем, что у него не линейное, а объемное мышление. Он начинает смотреть на каждую деталь проекта, учитывая весь контекст. И когда юноша, например, приносит ему идею, то лидер смотрит, как это соотносится с реальной ситуацией на рынке, с реальной ситуацией в команде. Что нужно подкорректировать в этой идее, чтобы она стала выполнима с точки зрения результата.

Взрослый хорошо разбирается в стадиях психологического роста, знает, что такое быть ребенком и быть на поводу у своих эмоций, так как уже прошел через это и научился владеть собой. Он уже не зависит от похвалы или порицания, как подросток, ему неважно, что он кому-то нравится или не нравится. Взрослый не стремится конкурировать для того, чтобы повышать свою самооценку, так как уже не нуждается в таком подтверждении. Ему всё равно, оригинальна какая-то идея или же нет, главное, чтобы она приносила результат. В этом его отличие от юноши.

И наконец, все свои решения психологически взрослый человек принимает на основании своего эмоционального интеллекта, когда сердце и разум действуют в унисон.

### => Взрослый — не всегда лидер

Иногда в онлайн-команде может получиться так, что взрослый, — это не лидер, а один из членов коллектива. Он хорошо разбирается в своем предмете, отлично выстраивает сотрудничество, но у него нет ресурса или желания создавать собственную команду.

Нередко взрослыми бывают заместители, которые работают вместе с лидером-юношей. Он на волне своих идей сделал команду, а его помощник эти его идеи реализует. Да, здесь наблюдается смешение ролей, но так бывает. Впрочем, нечасто, потому что взрослость предполагает решения и большую ответственность. И если юноша, — лидер команды, он периодически чувствует себя уязвленным более сильным заместителем. Скажем так, это рискованный вариант команды.

> Вопрос: — Могут ли люди переходить с уровня на уровень? От чего это зависит?

> Ответ: — Конечно, возможность развития есть всегда. Но одни люди «застревают» в каком-то возрасте и дальше не идут, а другие вполне могут расти. И чтобы они выросли, им просто нужно решить те психологические задачи, которые свойственны данному возрасту. Если человек знает, что он психологический ребенок и хочет расти, ему нужно научиться управлять своими эмоциями, потребностями, желаниями, своей энергией и выдерживать долгосрочное планирование, реализацию сложных задач.

> Если это подросток, то он должен решить проблемы со своей самооценкой, перестать зависеть от общественного мнения, научиться вырабатывать личные правила, а не опираться только на те, которые ему навязали. Его развитие в том, чтобы проходить ситуации креативно, не по чужим шаблонам и стандартам (как это делают психологические подростки), а также увеличивать объем мышления, чтобы осваивать долгосрочные стратегии.

> Если человек находится в возрасте юноши, ему нужно научиться видеть шире и совершать действия, а не просто обсуждать и дискутировать. То есть переходить в плоскость действий и учиться нести за них ответственность. И кроме того, научиться принимать решения, какими бы сложными они ни были, учитывать контекст во всей его полноте.

> Если человек развивает в себе эти системные навыки, он переходит на следующий психологический уровень».

### => Постановка задач

Поскольку в онлайн-командах нет психологических детей, мы не рассматриваем, как ставить задачи ребенку. Но возьмите на заметку: если в коллективе появится такой человек, то лидер (да и все сотрудники) с ним намучаются. Потому что он не способен решать никакие мало-мальски серьезные вопросы. С такими нужно расставаться как можно скорее.

Что касается психологических подростков, то поскольку у них небольшой объем мышления, они не смогут удерживать в голове сложносочиненные задачи. Для начала им выдаются очень простые поручения, например сделать какой-нибудь документ. После того как он это выполнил, ему говорят этот документ отправить. А потом принять ответ и доложить шефу. То есть задача должна решаться максимум в три шага.

Если вы видите, что ваш подчиненный справляется с этими действиями, вы даете ему задачу на четыре действия. Справляется с четырьмя — даете на пять. Таким образом вы сотрудника развиваете. Это стратегия развития сотрудника, находящегося в подростковом психологическом возрасте. Один из аспектов здесь — это как раз постановка задач. Если вы начнете с ясных, понятных, простых поручений и сначала покажете ему, как их выполнить, то вторым шагом будет уже повторение без вашего участия. То есть точно так же, как с ребенком, — сначала мы делаем вместе, потом ты делаешь сам, показываешь результат, а в третий раз ты уже полностью самостоятелен. Но лидеру в данном случае придется проследить всю цепочку обучения.

Здесь нужно понимать: если вы дали человеку слишком длинную цепочку задач, а он не справился, то дело не в том, что он тупой. Вы просто не учли его психологический возраст. Соответственно, юноша способен воплотить сложную стратегию, поэтому вы не разбиваете для него задачу на мелкие шаги. Вы даете ему серьезный вопрос и точно определяете сроки. При этом вариант решения задачи он должен выбрать сам. По результатам вы определите его точный психологический возраст.

> Вопрос: — А если юноша увлекся идеей и выполнил задачу не совсем так, как нужно?

> Ответ: — Да, такое бывает довольно часто. Поэтому лидер должен помнить, что юноша не всегда учитывает контекст. Так что его работу нужно проверить, и если он упустил детали, то придется скорректировать результат. То есть он решит задачу только со второго раза. Иногда и с третьего. Не ждите, что он ее сразу выполнит идеально.


> Вопрос: — Что делать, если выдает нормальные результаты, но постоянно отклоняется по сторонам?

> Ответ: — Для начала нужно проверить, грамотно ли вы ставите задачи. Если ваш юноша, — технически сильный специалист, то ему требуется четко обозначать конкретные промежуточные результаты. Видимо, он отклоняется потому, что у него слишком много свободы. В этом случае нужно дробить ту задачу, которую вы ставите, на более мелкие и требовать по ним отчетности.

И последнее. Если вы ставите задачу взрослому, ему просто обозначаете результат, к которому нужно прийти. Например: «Я хочу, чтобы к такому-то числу такая-то технология была внедрена». Или: «Мне нужно, чтобы на этом продукте мы заработали два миллиона». А дальше взрослый сам планирует, как он получит эти два миллиона. То есть со взрослым всё просто: вы ему называете нужный результат, а как он это будет делать, — его личное творчество. Ему просто нужен срок и обозначение результата.

### => Мотивации по возрастам

Для того чтобы люди справлялись с теми задачами, которые вы ставите, им нужны мотиваторы. И психологический подросток, и психологический юноша должны знать, что они получат в результате выполнения задачи.

Подростка очень важно хвалить за правильно сделанные шаги. Если он сделал не идеально, вы ему говорите: «Вот здесь хорошо, а вот здесь нужно переделать». То есть нельзя отвергать весь результат, нужно обязательно видеть и выделять плюсы в его работе. Учитывая его «возраст», нужно уточнить, как и что именно он должен переделать. Подростку необходима конкретика, максимальная конкретика, тогда он чувствует себя в безопасности, в комфортных условиях.

Подчеркну: ему очень важны правила. И если он будет видеть, что получает похвалу, то ему понравится и дальше работать хорошо.

Юноше важна идея уникальности. Ему тоже нужно признание, но связанное не с тем, что он молодец и всё правильно сделал. Ему необходимо знать, что он гениально придумал! Поэтому в результатах его работы важно отмечать то, что было ново, оригинально, креативно.

То есть вы находите ту «изюминку», которую он пытался вложить в идею. Но здесь есть чрезвычайно важный нюанс! Если эта «изюминка» разрушает решение общей задачи и не приводит, условно, к двум миллионам, то нужно сказать примерно следующее: «Слушай, вот это страшно круто и оригинально, я б с тобой подискутировал, но у нас есть задача. Поэтому вот это, пожалуйста, факультативно, а вот эту задачу надо выполнить». Иначе говоря, если он от маршрута отклоняется, ему нужно сказать, что это креативно, но деньги он получает за выполнение задач. И если он применит свои прекрасные мозги для решения вот именно этой задачи, это будет классно и замечательно! Таким образом мы поддерживаем его уникальность, но встраиваем ее в нужное нам русло.

Взрослого мотивировать вообще не нужно. Для него самого результат является самым важным. Ему главное знать, к чему конкретно нам нужно прийти. То есть лидер просто обозначает, какой нужен результат, и дальше взрослый не задает вопросов, а идет и решает задачу. Только если руководитель сам не очень четко поставил цель, взрослый может уточнить: а с чего вдруг заявлен такой результат? Ну, те же самые два миллиона, например. Ему может быть непонятно, как опытному специалисту, из чего вы исходите. Тогда он может уточнить у лидера, на какие исходные данные тот опирается (так бывает в случае, если лидер, например, юноша, а заместитель — взрослый).

Мотивационная схема

Когда лидер ставит людям задачи, хорошо, если у него есть возможность и самому проявить творчество, построить мотивационную схему в некоей игровой форме. Один из самых лучших способов здесь — это соревнование. Оно вызывает у сотрудников азарт, повышает уровень энергии и желание работать.

Подросток, например, будет больше вовлечен в процесс, если в игре главными призами станут повышение уровня комфорта на рабочем месте, какая-нибудь крутая техника или более модный телефон и т. д. В его глазах это повысит статус, признание, а если его назовут еще и лучшим сотрудником месяца, — он будет «летать»! У него увеличится количество денег, потому что он классно поработал, он получит какой-то подарок, все увидят, какой он молодец. Для него это главные награды.

Это хорошо видно на примере IT-индустрии, где в основном работают психологические подростки. Им важны все эти теннисные столы, молоко правильной температуры, кофемашины — в общем, то, что обеспечивает уровень эмоционального комфорта. Для них это показатель того, что они молодцы.

Соответственно, лидер должен выстроить систему поощрений таким образом, чтобы было понятно: за выполнение такой задачи вот так меняется уровень комфорта, а за выполнение другой — вот так. Здесь нужно четко продумать систему поощрений: за конкретный объем работы, за конкретные задачи и т. д. Система поощрений — не просто гонорар, а вариации на тему степени комфорта и удобства, в зависимости от уровня задачи.

Как выглядит мотивационная схема для юноши. Конечно, это признание. Например, он придумал какую-то штуку, а компания берет ее на вооружение (допустим, он ввел систему оптимизации). Лидер его хвалит на общем собрании и говорит: «Мы принимаем его систему оптимизации, она крутая!» Это для юноши огромное поощрение. Свой приз он получает именно в этом виде. Да, для него также имеют значение статус, деньги, подарки и объявление его крутым сотрудником, как и для подростка. Но подчеркивание его таланта и креативности особенно важны.

Ну а что важно для взрослого, догадаться нетрудно: деньги и статус ему нужны с точки зрения расширения возможностей. То есть они дают ему большую площадь влияния, больший охват. Конечно, взрослому очень важна свобода и возможность воплощать те идеи, которые он видит. Он сам придумывает стратегии, какие-то продукты и с удовольствием их реализует. Поэтому ему необходимы пространство для творчества и свобода распоряжаться ресурсами.

В этом главное отличие взрослого от юноши: он может не только придумать идею, но и воплотить ее. Статус и деньги ему нужны не для того, чтобы покрасоваться, а именно для того, чтобы выполнить задачу.

Делегирование полномочий

Когда лидер ставит задачу, то в случае с подростком и юношей ему нужно делегировать полномочия. Часто руководители этого не делают из-за неуверенности, что подчиненные справятся. «Лучше я сделаю это качественно, чем они потом будут 45 раз переделывать», — примерно так рассуждает лидер. И с такими мыслями он погрязает в операционке, тратит массу сил и времени на то, что должны делать сотрудники.

Тут важно понимать, что делегирование необходимо.

Во-первых, лидер разгружает себя от операционных задач и может сконцентрироваться на стратегических: на долгосрочном планировании, на контакте с социумом, на поиске заказов, на формировании новых креативных идей и так далее. То есть на тех задачах, которые может делать только он и никто другой.

Во-вторых, делегирование развивает самих сотрудников. Когда лидер передает им задачи (при этом обучая эти задачи выполнять), то люди растут, становятся способными выполнять работу более качественно, решать более сложные задачи. В конечном счете, они развивают новые навыки и повышают свое мастерство.

И в-третьих. Благодаря делегированию члены команды становятся более заинтересованными. Если они не получают от лидера сложных задач, если не учатся их выполнять, они не будут вовлечены в командную работу. Люди не будут чувствовать себя к этому причастными, а станут просто роботами, которые пришли, получили деньги и ушли. Не будут никак они заинтересованы в результатах.

Почему так часто лидеры сетуют на то, что у них немотивированные сотрудники? Если на этапе отбора вы не ошиблись в них, то как раз по этой причине: потому что им не делегируют задачи и не учат их последовательно выполнять, не обучают. Поэтому они и не вовлечены, приходят только за деньгами.

А вот когда их обучают, то они втягиваются, им становится интересно. Тогда они видят уровень своего влияния на решение задачи, и это их мотивирует расти.

> Вопрос: — Есть ли задачи, которые нельзя делегировать?

> Ответ: — Да, такие задачи есть. Они относятся к непосредственному функционалу лидера: стратегия развития компании, стратегия обучения сотрудников, стратегия запуска новых продуктов, стратегия отношения с клиентами и принятие ключевых решений. А также распоряжение бюджетом. Его тоже делегировать нельзя.

Четкий план действий

Вторая важная вещь при делегировании — это четко обозначать план. Как он выглядит? Это перечень: кто и что конкретно должен выполнить, какой получить результат и к какому сроку. Вот это называется план. Просто рассказ о действиях планом не является.

Кроме этого, исполнитель должен знать, какую выгоду он получит от реализации этой задачи. Выгода может выражаться по-разному: он может получить деньги, он может получить новые возможности, или решение этой задачи облегчит его жизнь, то есть не важно, какой будет бонус. Главное — он должен понять, какая ему будет выгода.

Я хочу четко донести: одних только денег недостаточно, бонусов должно быть несколько. И обязательно должен быть пункт о том, что будет, если задача не окажется выполненной. То есть мы указываем те негативные последствия, которые получит этот конкретный человек. Этот пункт часто не прописывается, а между тем его обязательно нужно обговаривать и уточнять. Именно поэтому и вводится финансово-мотивационная сфера.

> Лайфхак от Нины

> Ради собственного развития, как лидера, потренируйтесь в следующем: когда ставите кому-то задачу, спросите себя: а какая ему от этого польза? Вот этому конкретному сотруднику.

> Если вы начнете осознавать внутри такие вопросы, вы сами вырастете как руководитель. Вам станет легче общаться с сотрудниками, вы будете более точно видеть результат. Приучите себя к такой гимнастике для мозга и посмотрите, как это скажется на вашей команде.

Очевидно, что сотрудник, которому лидер ставит некую задачу, должен быть компетентен в определенных вопросах, чтобы эту задачу решить. Она должна соответствовать его уровню развития, что поможет избежать неоправданных ожиданий. Сотрудник должен ясно понимать правила, санкции, сроки и результаты. Будет полезно, если лидер с ним это конкретно проговорит.

Кроме того, человек должен четко понимать полномочия и права каждого, кто связан с выполнением этой задачи. Например, что у него есть право к кому-то обратиться с вопросом, у кого-то взять материалы или информацию по тем пунктам, которые ему нужно учесть в работе и так далее. Это важный нюанс, потому что без отчетливого понимания правил взаимодействия в коллективе возникнут конфликты и недоразумения.

Всё это обязательно нужно учитывать, а не надеяться, что человек сам обо всем догадается.

### => Что делать в случае форс-мажора

Лидер никогда не должен быть благодушным и полагать, что форс-мажор никогда не случится. Наоборот, у него должна быть продумана на этот случай страховочная стратегия. У взрослого форс-мажоры встречаются крайне редко, у юношей и подростков — достаточно часто. Обычно это бывает связано с тем, что не учитывается контекст, и мы с вами уже говорили об этом «слабом звене» в мышлении психологической «молодежи».

Итак, в случае форс-мажора лидер в первую очередь задает вопрос себе: что делать? Не сотрудника спрашивает, а себя. И сразу дает четкие распоряжения по исправлению ситуации. Руководитель не начинает выяснять, кто виноват, не кидается никого наказывать, возмущаться и т. д. Почему? Потому что предполагается, что он человек взрослый, и ориентирован на результат, а не на эмоции.

Бывает такой форс-мажор, который немного «терпит». В таком случае лидер может воспользоваться ситуацией и потренировать своего подчиненного, спросить у него, какие решения он предлагает. Это будет для него очень ценным опытом и практикой.

### => Задача — развитие команды

Надо понимать, что первая задача лидера, — развивать свою команду. Это является важным результатом его деятельности, его творчества. В любом проекте были и будут сложные ситуации, конфликты, форс-мажоры, и лидер не должен их все решать ценой собственного здоровья и времени, чтобы всё сделать идеально. Насчет идеальности — это, как мы помним, признак психологического возраста юноши. А взрослый всегда учитывает контекст, в котором у него куча народа и всех их нужно развивать. Они должны освоить более сложные навыки, вместе координировать и решать задачи, и в целом — сплотиться как команда.

Вот этим и должен руководить лидер — командным процессом. Понимаете, в чем дело? Именно этим, а не поиском идеального решения задачи. Если он научит свою команду слаженно решать вопросы, то у него не будет проблем с результатом. В противном случае он всю жизнь будет завязан на операционке, и ему придется сидеть и исправлять ошибки подчиненных, добиваясь идеального результата. Почему? Потому что у него не налажен командный процесс, а это — основная лидерская компетенция.

### => Оцифровка

Те, кто работают в организации с таким понятием, как KPI, хорошо знакомы с оцифровкой. Но давайте раскроем смысл этих показателей с точки зрения мотивации персонала. Как оцифровка связана с правильной мотивацией?..

Итак, у лидера должен быть план-прогноз, какого результата команда должна достигнуть в этом месяце (квартале, году) в цифровых показателях, — например, в количестве денег в обороте вашей команды, в количестве проектов, в количестве продаж, в количестве клиентов, в количестве закрытых сделок и так далее. Или если вы занимаетесь производством, — в количестве произведенных продуктов.

План высчитывается следующим образом. Вначале, если мы только начинаем свою деятельность и никогда не занимались оцифровкой, просто считаем результаты за прошлый месяц. Затем в ближайший месяц стараемся повторить то же самое: ставим в план то, что было в прошлом месяце. Это будет для нас тренировочная цифра.

Когда мы налаживаем процесс и нам удается получить тот же самый результат, — это прекрасно. Похоже, мы понимаем, что делаем. Тогда лидер на следующий месяц ставит план на 5% больше. Для чего это нужно?

Тут важно сказать вот что: люди, которые не сильно разбираются в бизнесе, полагают, что главная цель, — заработать побольше денег. Это должно поддержать их амбиции, стремление к статусу «успешного человека». Однако опытные лидеры знают: эта цель не является основной. Я бы сказала, что она побочная и служит тому, чтобы повысить качество работы. Почему? Потому что когда ставится более сложная задача, люди вынуждены действовать креативнее, быстрее, они становятся более точными, и это их очень развивает. Очевидно, что при этом повышается и качество работы. А что это такое? Это получение определенного результата за более короткий срок.

Так что те самые 5% — это тренировочная задача, можно сказать, спортивная. И очень важно ее ставить! Потому что если вы не будете повышать планку, команда начнет деградировать. Она начнет расслабляться, поскольку у нее всё хорошо, а значит, будет падать и мотивация. Команда не может оставаться на том же самом уровне, если у нее нет спортивной задачи.

> Вопрос: — Почему именно +5%? Почему не +15?

> Ответ: — +5 — это реалистичная задача, +15 — выполнимо не во всех сферах бизнеса. Если вы ставите слишком большой процент, то он должен быть оправдан опытом. Если вы завысите планку, а потом не достигнете ее, это будет демотивировать команду. 5% — это разумный результат, иногда можно поставить 10. Главное, чтобы коллектив справился с этой задачей.

Анализ удач и неудач

Давайте возьмем вариант, когда команда не смогла выполнить план. Прошел заданный месяц и можно сделать анализ результатов. Это называется план-факт: что у нас получилось и как это отличается от того, что мы задумали. Анализу, конечно, подвергается и хороший результат, но мы сейчас разберем на плохом. Принцип один и тот же.

Итак, первое: от каких причин зависел неудачный результат. Хуже всего, если люди начнут называть внешние причины: «была зима, все разъехались, смеркалось, у нас уволился сотрудник, на рынке произошел экономический коллапс, политическая ситуация, олимпиада» и т. д.

Да, все эти факторы, безусловно, влияют. Но очень важно вычислить, чего вы не сделали именно в такой внешней ситуации. То есть какие действия вы могли бы совершить, но не совершили. Возможно, неправильно посчитали прогноз, опираясь на данные статистики. Тут нужно понять, чем были продиктованы ожидания, которые не оправдались, и т. д.

Такой анализ необходим для того, чтобы сделать свою деятельность более прогнозируемой. Лидеру и команде нужно четко понимать, заработаете ли вы, например, те деньги, которые запланировали, или нет. Сможете выпустить такой объем продукта, какой указан в плане, или нет. Это должно помочь вам создать некое управление будущим.

Если же команде удалось выполнить план или тем более перевыполнить, вы тоже должны проанализировать причины. Что на это повлияло, что было сделано грамотно и хорошо продумано и т. д. При этом обязательно похвалить тех, кто проявил удачную инициативу.

Оцифровка может касаться и такого вопроса, как прием сотрудников. Обычно все стараются понять, почему люди уходят, но очень мало кто выясняет, почему люди приходят. А ведь это очень полезная информация: что у вас есть такого классного и ценного, что привлекает людей. Это касается не только больших компаний, но и маленьких. Важен сам принцип: надо считать не только плохие результаты, но и хорошие. Первые нужны для рефлексии, чтобы обдумать и исправить, а вторые — чтобы понимать, чем мы сильны, и потом использовать это для привлечения новых людей в команду и для развития бизнеса.

Оценка функционала сотрудников

Полезно оцифровывать и результативность работы по функционалу. Что это значит? Например, у конкретного сотрудника есть цифровые показатели: он должен сделать столько-то звонков с таким-то результатом, или написать столько-то писем с таким-то результатом, или провести столько-то встреч, или поставить столько-то задач и так далее.

Здесь обязательно нужно посчитать и посмотреть, как человек справился с этим за минувший месяц. Он рос, развивался или трудился на пределе сил и очень вымотался за это время. На основании этого лидер (или HR) может прописать точный функционал для сотрудника, чтобы это были цифры, основанные на реальном опыте.

Соответственно, это позволит четко понять, за выполнение каких конкретных действий он получает фиксированную оплату. Эта основная часть (или оклад) не должна быть большой, чтобы компенсировать неудачный план или его невыполнение. То есть эту часть человек получит, если он не выполнит план.

Если же он выполняет план, то получает определенный процент с дохода, например или с прибыли, или с оборота: это на выбор лидера команды. А если он перевыполняет план, то получает процент с прибыли плюс премию. Таким образом и строится мотивационная схема.

Важно добавить, что базовый оклад должен быть обязательно рыночным, то есть зависеть от бизнеса и рынка, на котором вы работаете. Это должны быть не нищенские, а вполне адекватные деньги, не ниже и не выше рынка. Вот бонус — он может превышать рыночный, просто потому, что команда работает хорошо и выбивается вперед. Хорошо, когда чем больше прибыли у вас, тем больше зарабатывают сотрудники.

Важно понимать: если вы ставите оклад меньше, чем на рынке, у людей нет мотивации, и они пойдут в другую компанию. Если же вы ставите фикс больше, чем на рынке, сотрудники начинают себя переоценивать и думают, что они круче, чем есть на самом деле. И это тоже демотивирует, поскольку тогда они перестают расти. Сотрудник должен хотеть зарабатывать больше и стремиться вкладываться в результат.

> Вопрос: — Подходит ли такая схема для больших компаний? Мне кажется, что это сложно…

> Ответ: — Это можно делать в компаниях любого масштаба. Просто создается специальная формула в Excel, и все данные загоняются в эту формулу. Всё считается вообще без проблем. Главное, чтобы был прописан весь функционал, за что именно люди получают свой оклад, за что они получают бонус, и за что конкретно они получают премию. Когда всё прописано, то никаких проблем нет.

Прозрачность оценки труда

Нужно добавить: система стимулирования должна быть абсолютно прозрачной, чтобы люди всегда сами могли посчитать и убедиться, что все правильно. Пожалуйста, избегайте сложных схем, так как это сразу вызывает недоверие, а оно бессознательно ведет к демотивации. Лидер будет гадать, почему люди плохо работают, а причина будет в том, что они не понимают, сколько они заработают.

Показателей, по которым рассчитываются бонусы, не должно быть больше пяти. Пять — это даже слишком много, лучше, если их будет два-три. То есть основная деятельность плюс пара бонусных показателей, иначе это будет сложно считать, получится слишком запутанная схема.

Это должно быть прозрачно для сотрудников: вы просто выставляете им такую схему, даете им этот файл, чтобы он был в качестве калькулятора. Тогда они смогут сами рассчитать, сколько могут заработать.

### => Нарушение правил команды

В любой команде существуют определенные правила. Они всем известны, и когда сотрудник поступает на работу, он подписывается не только выполнять трудовые обязанности, но и соблюдать некий «кодекс». Когда человек реально его нарушает, лидер не должен долго объяснять, что подчиненный неправ. Нарушителя просто увольняют. Достаточно указать на причины увольнения: ты нарушил правила, о которых знал, например, если человек повел себя неэтично, врал, воровал и так далее. Точно так же, если он не соответствует занимаемой должности или превышает свои полномочия. Почему мы ничего ему не объясняем? Потому что к двадцати, двадцати пяти годам люди уже выросли, и после этого всякое «воспитание» заканчивается. Если человек к этому возрасту не понимает, что он неправ, что так делать нельзя, ему не надо работать на такой сложной работе. Ему можно попробовать себя в роли дворника, например. Там очень мало обязанностей и нет ответственности перед командой.

Правда, бывает, что люди прикидываются, будто они не понимают, и не догадывались, что так нельзя. Когда человек вот так хитрит, неэтично себя ведет или сознательно нарушает правила, то с ним надо расставаться. Это приведет в будущем к развалу компании. Не надо воспитывать взрослых людей.

Научитесь различать разные варианты нарушений. Первый, когда человек получил слишком сложную задачу для его мышления и поэтому с ней не справился. Тогда надо признать, что он не соответствует занимаемой должности, и не тратить время на обучение, если можно взять того, кто справится.

Второй вариант, когда человек соответствует, всё выполняет, но вы хотите его растить дальше. Вот здесь можно обучать. Главное, не путать эти две вещи — воспитывать человека, который не станет лучше, или обучать человека, который хорошо справляется с задачами, и его можно развивать.

> Вопрос: — Что делать, когда в компании, в случае существования KPI, люди фокусируются на достижении этих показателей, а не на своей работе?

> Ответ: — Это неправильно проставленные KPI. Так случается, когда в больших компаниях руководитель не занимается развитием сотрудников. В противном случае он бы сидел над этими цифрами, пока не добился такой схемы, которая будет мотивировать. KPI всегда должен быть привязан к результатам работы, которая приносит деньги и компании, и сотруднику. Почему? Потому что человек, у которого процент бонуса привязан к общему обороту компании, будет чувствовать, что он влияет на нее своим присутствием в команде, а это очень важно. Это один из ключевых психологических моментов.

### => Реальная отчетность

Давайте поговорим, как эффективно делать отчетность. Тут важно, чтобы она не была формальной, чтобы это не выглядело как «сдали отчетики», и всё. Отчет сотрудника должен, во-первых, заполняться ежедневно: сегодня что-то сделал — записал результаты в конце дня. Потом это очень поможет исключить натужные воспоминания и любую путаницу. Результаты сегодняшнего дня записаны в таблицу, которую видят все. Это, подчеркну, документ для общего доступа.

Цель отчетности для самого сотрудника — ясное понимание, из чего будет рассчитываться его гонорар и планироваться будущие задачи.

Надо сказать, что не в каждом виде бизнеса есть ежедневные результаты. Но если они все же имеются, их нужно записывать «по горячим следам».

Подробная форма отчетности полезна всем участникам процесса: и самому сотруднику, и руководителю, и если это отчет для клиента, то и ему. Лидеру эти данные важно получать для аналитики, чтобы понимать ход процессов. Благодаря цифрам он может увидеть, какие есть закономерности развития или падения в бизнесе, его динамику.

Отчет необходим не для того, чтобы понимать, кто из сотрудников «хороший» или «плохой». Лидер должен пояснить команде, что оцифровка нужна для того, чтобы анализировать тренды. Это разбор и внутренней командной ситуации — и психологической, и финансовой. И конечно, внешней ситуации, чтобы понимать, что происходит на рынке и правильно ставить задачи и составлять планы.

> Вопрос: — Как часто лидер должен делать анализ всех процессов?

> Ответ: — Анализ мы делаем раз в месяц. Это очень полезная саморефлексия. Мы смотрим, что из сделанного (допустим, внедрение новых услуг) повлияло на финансовые показатели. Или почему в какой-то месяц заработали больше, а в какой-то меньше. От чего это зависит и т. д.

### => Выработка оптимальных решений

Мы уже говорили о том, что свои ключевые функции лидер никому не делегирует. И свою ответственность за все процессы в команде — тоже. Да, он может принимать решения вместе со своими сотрудниками, но это всегда обсуждение в форме круглого стола. Не должно быть никакого противопоставления, когда все говорят «нет», а лидер — «да». Выработка решений всей командой — очень хорошая практика, которая сплачивает людей.

Мой опыт показал, что бывают решения, на которых настаивает команда, и я их принимаю. Но не потому, что я делегировала свою ответственность, а потому, что мне не ясно, хорошее это решение или нет, поэтому я экспериментирую. В таких случаях мне просто нужно проверить: вдруг в этом вопросе есть какой-то ресурс, которого я не вижу. Но результат этого эксперимента, даже если на нем настояла команда, я беру на себя. Как лидер, я сама отвечаю за принятое решение.

> Вопрос: — А если лидер принципиально не согласен с командой, что тогда делать?

> Ответ: — Надо прояснять мотивации: почему команда настаивает именно на этом решении, а я настаиваю совершенно на другом. Тогда мы садимся и обсуждаем, как мы видим контекст, что мы учитываем и что мы не учитываем. Потому что, видимо, есть недопонимание именно по части контекста. Как я вижу, это единственная причина, по которой команда может быть принципиально не согласна с лидером. Здесь не стоит полагать, что команда идет против лидера (такую ситуацию мы вообще не рассматриваем). Скорее, это повод для взвешенной аргументации, поскольку руководитель всегда видит шире, чем сотрудники. Но в любом случае, если он принимает решение, которое выработала команда, он же и несет ответственность за результат.

## ГЛАВА 7. Корпоративная культура

### * * *

Мы знаем, что онлайн-команда, — это, конечно, не корпорация.

И слово «корпоративный» здесь подразумевает не стандарты, которые приняты в организациях, а скорее некую субкультуру в коллективе.

Лидеру важно понимать, как она транслируется, как выстраивается и из чего она вообще вырастает, эта субкультура.

> Глава 7 | Корпоративная культура

> Трансляция ценностей

> Бренд компании

> Образ мышления и способы действия

> Атрибуты культуры

> Системная взаимосвязанность мероприятий

> Границы и конфиденциальность

> Иерархия

> Принцип обратной связи

> Вектор развития

> Задачи лидера

### => Трансляция ценностей

Первая важная вещь: корпоративная культура выстраивается через ценности команды, и эти ценности задает лидер. Это не просто слова. Ценности транслируются только через действия. Всё, что мы видим в любой команде, это и есть культура, это и есть ценности, которые проявляются в поступках. Точно так же дело обстоит в любых человеческих отношениях. Что бы люди ни говорили про свои ценности, то, как они живут, точно отражает, как реально обстоят дела.

Через что конкретно проявляются командные ценности? В первую очередь, через стратегию развития, то есть каким образом эта компания собирается развиваться или уже развивается. Мы уже говорили о том, что если люди собираются просто заработать денег то, как правило, такая компания достаточно быстро разваливается. Почему? Потому что поначалу всем может интересно и весело, а потом, когда начинаются заработки, людям может показаться, что цель уже достигнута. А ради чего оставаться вместе дальше?

Тогда на бессознательном уровне возникают сложности: например, сотрудники начинают конкурировать, отбирать друг у друга власть или что-то еще. Если у них есть более дальняя цель, ради чего они собрались вместе, тогда команда будет жить. Цель может выглядеть так: «мы собрались ради того, чтобы соединять классных людей и делать отличные проекты». Когда люди близки по духу, их объединяет интересная задача, нравится место, где они работают, тогда есть все шансы для процветания этой команды.

Все должны понимать, какую пользу приносят миру, каким способом, как взаимодействуют друг с другом, — всё это тоже трансляция ценностей. В этом смысле лидер может проанализировать свою команду с помощью практики «если выключить звук». В этом случае он не слушает слова, а определяет суть только через действия.

Ценности — это то, что мы считаем важным, правильным, можно сказать, адекватным. На словах люди могут говорить, как важно быть честными, доверять друг другу, но если в компании сплетни и интриги, то они и будут истинными ценностями данного коллектива.

Умейте отличать так называемые декларируемые ценности компании от реальных. Когда вы создаете свою команду, то ее ценностью будет то, без чего вы не можете. Допустим, это определенные внутренние установки, которые вы не готовы нарушить, что бы ни происходило. Например, не можете украсть, не можете кинуть своих людей на деньги и т. д. Это то, без чего вы спать, образно говоря, спокойно не сможете.

Соответственно, это проявляется через систему мотивации. Она тоже отражает некие принципы: за что именно борется команда. Обратите внимание, на каких основаниях принимаются решения, что люди считают нужным говорить друг другу, а что — нет. Проанализируйте себя и свою команду с этих позиций, и вам станут очевидны ее реальные ценности.

### => Бренд компании

Частью корпоративной культуры является, конечно, трансляция ее бренда. Есть компании, которые основаны на коллективном бренде или на бренде своего продукта, а есть те, что базируются на личном бренде владельца бизнеса или другого «первого лица». Но в любом случае все принципы бренда закладываются лидером.

Существуют компании, которые искусственно создают некий бренд. Как некую идеальную картинку. Но это всегда чувствуется — некая «неконгруэнтность», когда декларируется одно, а на деле видно совсем другое. Здесь, опять же, хорошо работает «выключение звука». Не доверяйте словам, всегда смотрите только на дела.

Когда у лидера выстроен личный бренд, ему важно подбирать людей, которые будут с ним в этом смысле синхронны. Если вы декларируете честность, тщательно смотрите на моральные качества претендентов в команду. Понятно, что есть вероятность ошибки, но тут главное помнить: переделать человека и его ценности, его личную культуру невозможно. Только он сам может переделать себя, если захочет.

Так что сразу смотрите на человека под углом командного бренда: совместим ли он с ним, впишется ли его личная культура в корпоративную.

Возьмем для примера такую ситуацию. Потенциальный сотрудник вам очень понравился, он приятный человек и отличный специалист, но у него есть «изюминка», которая не совпала с вашими ценностями. Например, он альфонс. Тогда через какое-то время вы увидите, что он закрутил романы со всеми барышнями в команде, у всех занял денег, и об этом уже пошли слухи в профессиональном и конкурентном поле. То есть конкуренты, клиенты про это знают, и это очевидно играет в минус вашему бренду.

### => Образ мышления и способы действия

Корпоративная культура проявляется во многих пунктах, в том числе в образе мышления и способах действия. Это прекрасное отражение тех ценностей, о которых мы говорили.

Как человек мыслит, каким способом он действует, опираясь на свои убеждения и ожидания, чрезвычайно важно. Например, если человек убежден, что есть плохие люди и есть хорошие, и во всем, конечно же, виноваты плохие, мы сейчас объединимся против них и всех победим — это одна система убеждений. Из нее будут вытекать и правила, которые реализуются в жизни.

Если человек считает, что все люди разные, что каждый имеет право быть таким, каким хочет, — это другая система мышления и, соответственно, действий. Так вот, одна команда объединяет людей по первому принципу, другая — по второму, и это нормально. Главное, чтобы в одном коллективе у людей были похожие убеждения. Отсюда будут вытекать и нормы, и правила.

### => Атрибуты культуры

Система взаимоотношений в коллективе включает в себя и такое понятие, как атрибуты. Что здесь подразумевается? Например, специфический сленг или какие-то обычаи и традиции. В общем, нечто, присущее именно этой команде.

Это может быть некая раскованность в выражениях, например. И здесь не имеется в виду ненормативная лексика, а просто довольно свободный стиль общения в дружеском тоне.

В нашей команде есть свой чат, и мы там обсуждаем самые разные темы, обмениваемся смешными картинками, шутим, смеемся, и там нет никакого «должностного» разделения. Для меня, как для лидера, — это ценность. Еще мне важно, чтобы люди могли свободно выражать критику, обсуждать вместе трудности, не впадать в высокомерие, когда команда добивается больших успехов.

Лидер должен нравиться сотрудникам просто по-человечески, как и они ему. Если вы любите пошутить, не берите на работу обидчивых людей. Если вы по натуре открыты и доброжелательны, не включайте в свою команду замкнутых и недоверчивых. Если для вас важно доверие, ищите заместителей со схожими ценностями, чтобы им можно было открыть доступ даже к счетам.

Понятно, что, когда вы берете подрядчика на короткое время, всё это на так значимо. И все же не скидывайте со счетов важность общих ценностей, поскольку у подрядчиков тоже есть доступ к каким-то внутренним процессам команды. Так что внутреннее правило взаимоотношений — это большая часть корпоративной культуры.

### => Системная взаимосвязанность мероприятий

В жизни коллектива мероприятия занимают отдельное место. Это могут быть различные встречи, запуски каких-то продуктов, взаимодействие команды с социумом и т. п. Есть внутренние мероприятия, которые проходят в среде сотрудников, и те, что проходят между командой и клиентами (или партнерами, или СМИ и т. д.). Системность и взаимосвязанность мероприятий тоже отражает культуру.

Почему этот пункт очень важен? Поясню. Есть такие компании, где люди создают мероприятия, не связанные между собой, не объединенные никакими ценностями и смыслами. Скажем, просто «развивают бурную деятельность». Так вот, подобная суета — это тоже показатель внутренней культуры, где транслируют фальшь и показуху.

Еще одно отражение культуры проявляется в критериях того, что мы считаем развитием, а что — деградацией. И как это проявляется в действиях: что мы поддерживаем как развитие, а что порицаем как деградацию.

Например, в одной компании показателем развития будет, когда человек идет «по головам», подставляет, обманывает, дает откаты. А если он проявляет доброту, то его считают лохом. А в другой команде, наоборот, показателем развития будет благотворительность и помощь молодым сотрудникам, признаками деградации же считаются агрессивность и жадность.

Через эти важные принципы поведения прекрасно проявляется корпоративная культура. Как она выстроена, то соответственно и становится базой для общности людей. Подчеркну: люди дружат, общаются и работают всегда по сходству интересов. Если этого нет, то они вместе ненадолго. А интерес проявляется в том числе и через общую культуру.

### => Границы и конфиденциальность

В любой компании должны быть определены нормы конфиденциальности. Это значит, что информация, которой вы делитесь с одним из специалистов, не станет достоянием всего коллектива. Это важно. Потому что всегда есть вопросы, которые нужно обсуждать узким кругом лиц. И эти моменты тоже связаны с культурой людей, которые вместе работают.

Кроме конфиденциальности есть и другие критерии того, как проявляются границы. Например, можем ли мы включаться в личную жизнь друг друга, можем ли мы занимать друг у друга деньги, дарить друг другу подарки, ходить друг к другу в гости и т. д. Очевидно, что чем теснее люди общаются, тем сложнее им выстраивать личные границы.

Например, возможность брать деньги в долг — один из таких показателей. Если сотрудник берет некую сумму в счет зарплаты, нормально ли это? Я считаю, что нет. Это ясно по одной простой причине: долги означают, что человек не умеет управлять финансами, и это показатель его культуры.

Да, бывают чрезвычайные ситуации, когда вся компания может поддержать человека, — это тоже часть общей этики. Но если человек регулярно занимает деньги до зарплаты, это показывает, что он финансово безграмотен. В определенном смысле это «камень» в сторону лидера, потому что он соглашается на это, а значит, фактически поддерживает безответственность, неумение удерживать границы, неумение себя регулировать. А следовательно, лидер поддерживает такую культуру.

### => Иерархия

Несмотря на то, что онлайн-команда, — это достаточно «плоская» структура, иерархия в ней однозначно есть. Она не является формальной, но она все равно неизбежна. Почему? Потому что все люди разные. Они отличаются по возрасту, по опыту, по навыкам, по компетенциям и т. д. Кто-то больше знает или умеет, кто-то больше испытал и пережил — всё это абсолютно нормально. Не нужно делать вид, что иерархии не существует. Она, так или иначе, будет прорываться и влиять на отношения. Ее надо спокойно признавать и использовать. Более того, когда иерархия существует, она всегда является мотиватором роста. Потому что если компетентный человек получает в команде больше свободы в действиях, больше возможностей, больше ресурсов, то для новичков или менее компетентных сотрудников, это является хорошим стимулом, чтобы развивать нужные качества.

Когда команда маленькая, то не всегда возможна вертикальная иерархия. Если вы не собираетесь растить команду и делать из нее огромную компанию, то вполне возможно использовать горизонтальную иерархию. В общем, это, скорее, некий горизонтальный рост, когда люди просто получают расширение возможностей и больше денег, или им доверяют новые проекты и т. д.

К примеру, в вашей команде один сотрудник компетентнее других. Очевидно, что он в этом смысле обладает большей свободой, большей властью и большими возможностями, чем другие. И большей ответственностью! Вполне нормально, если другие начинают ему подчиняться. И параллельно учиться у него. В онлайн-команде такая иерархия, как правило, динамическая. Она переходит от человека к человеку в зависимости от ситуации. И сотрудники, у которых меньше компетенций, имеют основания для того, чтобы смотреть, куда расти, чтобы понимать, к кому они испытывают уважение, доверие и т. д. То есть все человеческие взаимоотношения всегда очень и очень важны.

В больших корпорациях есть обычно формальная пирамида, когда «плюшки» раздаются, например, за выслугу лет. Но эта иерархия тоже логична с точки зрения психологии. Почему? Потому что человек, который очень долго трудился в компании, является носителем традиций, корпоративной культуры. Когда он проявляет себя перед новичками, он транслирует эти традиции, поэтому у таких людей есть особые привилегии. Это закономерно.

Тут важно добавить, что носитель традиций не должен создавать никакой «дедовщины», то есть относиться с высокомерием к молодым сотрудникам. Я недавно писала в статье, что уровень культуры рекрутеров, в частности, хорошо демонстрирует тот факт, как они относятся к людям, от которых не получают никаких бонусов. Это тоже яркий показатель внутреннего содержания человека.

### => Принцип обратной связи

До недавнего времени (до массового перехода команд в онлайн-формат) в бизнесе было популярно такое правило корпоративной культуры: негативная обратная связь дается наедине, а позитивная — при всех. Поначалу кажется, что это правильно, поскольку отражает уважение к людям. Однако при таком подходе часто бывает обратный результат: когда человека публично хвалишь, а ругаешь наедине, он начинает думать, что он приближенный, что у него особые права. И начинает эти права проявлять по отношению к другим участникам команды. А они, зная только о его плюсах и не зная о минусах, начинают под него подстраиваться. И часто это идет во вред команде.

Сегодня, я уверена, такой способ обратной связи от лидера устарел. В онлайн-командах нужно решать вопросы оперативно, не за «закрытыми дверями». Поэтому если сотрудник ошибся, то мы прямо сейчас и говорим об этом на коллективном обсуждении. Если же кто-то отличился, мы тоже его сразу поощряем. То есть обратную связь мы даем сразу, исходя из оперативной ситуации.

Таким образом мы регулируем качество взаимодействия и качество работы немедленно. И еще один нюанс: когда ошибка обозначена при команде, то до людей доходит с первого раза, быстрее.

И еще одно простое правило: сначала мы говорим о том, что хорошо, что мы поддерживаем, а потом говорим, где нужно поменять и как сделать по-другому, т. е. сразу же даем рекомендацию.

Конечно, бывают темы, которые не связаны со срочностью. Тогда нужно проводить мероприятия по воспитанию уже не в срочном порядке, а индивидуально, один на один.

Если вы хотите поддерживать с человеком добрые отношения, если хотите, чтобы он оставался в команде, тогда даже при большом промахе найдите хотя бы одну маленькую вещь, в которой сотрудник прав. Почему? Потому что не бывает такого, чтобы нормальный человек, специалист, абсолютно всё сделал плохо. Нужно найти, за что его поддержать, например за его намерение улучшить качество работы, ускорить результат или что-то еще. То есть можно сказать, что его намерение было похвальным, а вот способ не годится.

Это же касается и разговоров по поводу нарушения правил корпоративной культуры, например опозданий. Но часто такие беседы проводить не надо, причем по одному поводу мы больше одного раза не разговариваем. Потому что если человек с первого раза не сделал выводов, не взял в работу, не изменился, значит, у него нет мотивации это менять. И говорить тут бесполезно. Тогда уже встает вопрос об увольнении.

> Вопрос: — Как вдохновить команду давать структурированную и честную обратную связь руководителю?

> Ответ: — Отвечу кратко: главное, чтобы сотрудники не боялись лидера. Когда есть страх, люди всегда дают нечестную обратную связь. Лидер должен быть простым, без заморочек. Чем он ближе (в смысле, не строит из себя недоступную фигуру), тем легче команда взаимодействует.

Мы уже говорили про синхронность в области человеческих ценностей. Так вот если у лидера нет желания выстраивать «культ личности», он и людей себе наберет таких, у которых этого внутри нет.

Когда для него возможно искренне поделиться с сотрудниками своими сомнениями и переживаниями, или, наоборот, своими грамотными действиями на благо команды, очень естественно возникает ответная реакция. Сплочение команды происходит, когда люди делятся друг с другом тем, что для них важно, обозначают свои цели в общей системе развития, свои интересы и стремления. Так происходит гармоничное объединение, где люди становятся единомышленниками.

### => Вектор развития

Главный принцип хорошей команды может выглядеть так: каждый сам отвечает за свое развитие. Руководитель не назначает, куда человеку двигаться, он может только рекомендовать. Но при этом есть нюанс: векторы развития сотрудника и команды должны совпадать. Если они совпадают, то можно не контролировать, как развиваются сотрудники, не заниматься их просвещением и т. д. Они будут делать это сами.

Лидер может подавать пример тем, что будет делиться с командой, в чем он сам развивается, где делает ошибки и как их исправляет, где у него что-то получается отлично и т. д. Когда лидер это делает, он создает такую атмосферу, в которой все тоже хотят делиться.

Это замечательно, когда сотрудники в курсе, кто куда развивается, у кого какие планы и цели, кто какие навыки тренирует. Например, кто совершенствует свой английский, кто осваивает какую-то программу, кто тренируется в навыке переговоров или продаж. Прекрасно, когда есть такой уровень доверия в команде, что люди делятся всем этим свободно и легко.

> Вопрос: — А что, если все делятся, а кто-то один не делится своими планами? Это может породить сомнения в совместимость с командой?

> Ответ: — Совсем не обязательно. Человек может быть просто интровертом, и у него можно просто спросить: «Как ты? Как у тебя дела?» А есть люди, которые развиваются своим особенным путем, не через внешние действия, а через размышления, через общение. Может, он задает себе какие-нибудь философские вопросы, читает книги, т. е. у него другой способ развиваться. Так что имейте это в виду.

Различия людей — это нормально. Это создает течение энергии в команде, потому что если все будут похожими, то это либо создаст сильную конкуренцию, либо, наоборот, будет смертная скука. А когда все разные и каждый по-своему добавляет свой «соус» в общий котел, — это всех бодрит, обогащает, раскрывает новые точки зрения и т. д.

Важно, чтобы индивидуальное развитие осуществлялось под задачи команды. Понятно, что у людей могут быть цели, не связанные напрямую с работой (например, хобби), но когда мы говорим о профессиональной деятельности, то те навыки, которые люди развивают, должны быть четко ориентированы под задачи компании.

Например, компания внедряет новую рабочую систему, программу, и люди не знают, как ею пользоваться. Тогда у кого-то из сотрудников появляется новая функциональная задача: ему необходимо пройти обучение, чтобы знать, как освоить новую систему. Он в этом смысле развивается четко под конкретную задачу.

А можно привести и такой пример. Человек заявляет всем: «Я учусь продажам». Лидер дает обратную связь, что это очень нужно компании, и не контролирует его обучение. Но потом выяснятся, что подход к продажам у команды и сотрудника разный. Для команды обучение продажам — это умение разговаривать с клиентами таким образом, чтобы помогать им выбрать подходящий продукт. А для сотрудника — это манипуляция людьми, чтобы продать им товар в любом случае. И это совершенно разная система ценностей!

Соответственно, здесь идет серьезное расхождение личных и коллективных принципов. Именно поэтому так важно, чтобы в основе всегда лежал единый вектор развития, в том числе, и в вопросе чему мы обучаемся, и какие задачи перед нами стоят. В этих рамках тоже идет создание общности.

### => Задачи лидера

Мы уже разбирали, что грамотный лидер может составить план развития минимум на 5 лет вперед. А лучше, если на 15 или 20.

А за счет чего становится возможным такой прогноз?

Следить за трендами

Масштаб мышления лидера — это то, что определяет уровень и жизнеспособность команды. Поэтому ему всегда нужно следить за тем, как развивается общество, как выглядят мировые тренды и мировые ценности, какие проблемы являются актуальными для общества, что происходит в политике и в экономике. За этим нужно наблюдать, чтобы быть в курсе, куда развивается социум. Почему? Потому что тогда будет понятно, в чем он нуждается, в каких услугах, в каких продуктах и т. д.

Например, сейчас много людей переходят на работу в онлайн, создаются небольшие команды, которые показывают прекрасные результаты. Такой формат становится более эффективным, чем большие компании, и это уже, собственно, тренд.

Наблюдать за потребностями простых людей

Вторая важная задача лидера — это наблюдать за потребностями простых людей: что меняется в их восприятии, какими они начинают пользоваться гаджетами, в чем заключается мода, как люди начинают отдыхать, куда ездить. Это очень важно не только с точки зрения трендов, но и для лучшего понимания своих сотрудников, их потребностей и нужд. Знание того, как меняется образ жизни людей, — это и про более гармоничный контакт с клиентами, конечно. Потому что многие вещи можно будет предугадывать, вовремя перестраивать, в том числе и свою команду.

В одной из глав мы уже говорили о том, что не меньше чем два раза в год необходимо обновление всей системы: и взаимодействие с клиентами, и взаимодействие внутри команды, и оптимизация под те самые тренды, которые есть в обществе. Тогда компания будет всегда «на волне».

> Пример из практики

> Я являюсь лидером собственной команды с 2005 года. Всё это время регулярные обновления были важной частью нашего развития. Скажу без преувеличения: моя команда ни разу не была в упадке, даже во время масштабных экономических кризисов. Сотрудники всегда хорошо зарабатывали, и я в первую очередь связываю это с постоянными обновлениями и оптимизацией. Раньше мы работали офлайн, но как только стало понятно, что количество людей, приходящих на «живые» тренинги начало снижаться, я не стала дожидаться, когда поток прекратится совсем.

> Я просто решила перестраивать работу под формат онлайн. И всё, наша команда стала постепенно наращивать аудиторию. Кто отказался обновлять в этом смысле свои навыки, с теми мы просто расстались, наши дороги разошлись.

Непрерывно развиваться

Ученики моих курсов нередко задают вопрос: «Как вообще лидеру выбирать, чему учиться? Какие есть в этом смысле ориентиры?»

Вот смотрите: у вас есть свой бизнес, есть команда. Постарайтесь проанализировать всё это по нескольким критериям: умеете ли вы создавать крутые продукты, умеете ли четко работать, вести за собой команду, набирать ее и обучать, умеете ли увольнять при необходимости. Добавьте к этому и то, как вы умеете вести работу с клиентами, расширять аудиторию, создавать личный бренд, обновлять сервис и так далее. То есть оцените вашу работу как лидера и свою команду со всех позиций и посмотрите, где у вас провал, «белое пятно». Анализируйте честно, где вы не справляетесь, где вы не делаете «на пять». И вот этому навыку вы начинаете учиться. Выбираете лучших учителей и проходите обучение. Это очень важно, потому что там, где вы затормозились в своем развитии, вы создаете блокировку, которая может развалить вашу команду и ваш бизнес.

> Вопрос: — В каких источниках лучше искать информацию о трендах развития общества?

> Ответ: — Всегда полезно сравнивать информацию с разных ресурсов. Путешествовать полезно, общаться с людьми из разных стран. Регулярно смотреть статистику и социологические исследования. Просто интересоваться людьми.

Очень важное умение — отделять факты от интерпретации. Когда вы общаетесь с людьми, игнорируйте, пожалуйста, все их эмоции и пояснения. Анализируйте только факты, развивайте собственное мышление, не нужно пользоваться чужим мнением в принципе, только фактами.

Полезно также смотреть на своих коллег-руководителей, пройти какую-то лидерскую программу. Почему? Потому что вы начинаете смотреть на бизнес глазами многих людей, вы получаете от них новую информацию о трендах, узнаете полезные факты, начинаете понимать, чему сейчас нужно учиться, исходя из реалий рынка. Это вообще одна из главных задача лидера — постоянно развиваться, учиться и расширять свою картину мира.

Уметь защищать команду

Еще одна важная функция лидера — умение защищать свою команду от социальных катаклизмов. В этом смысле лидер, словно большая курица, которая бережет своих цыплят. Он должен быть в курсе экономических и политических рисков, прогнозировать сложности, которые могут возникать у сотрудников в процессе работы, следить за поддержанием бренда компании, за ее взаимодействием с государством, с другими микро- и макросоциумами.

Это трудная и масштабная работа, но, наблюдая за всеми процессами, лидер может вовремя вмешаться, высказать свою позицию и при необходимости защитить своих сотрудников. Это очень важный пункт! Команда держится во многом благодаря этому. Все знают, что лидер с ними, и он за них заступится. При этом не менее важно, чтобы команда сама была достаточно зрелой и не подставляла лидера. Потому что никакого общего развития тогда не предвидится.

Развивать системное мышление

Системное мышление — это возможность видеть огромное количество факторов и понимать, как они между собой связаны и как друг на друга влияют. Это вообще очень полезно развивать, вне зависимости от того, лидер вы или не лидер. Но руководителю такой навык просто необходим, иначе он будет тыкаться во все стороны, как слепой котенок.

Мы уже разбирали вопрос о психологических возрастах, и очевидно, что, если человек видит все линейно, не учитывая контекст, он тогда много ошибается и сильно оторван от земли, от практики. Это юношеский психологический возраст. Чтобы не ошибаться, нужно наблюдать, как контексты влияют друг на друга.

> В качестве саморазвития могу предложить вам такое задание: вы увидели какое-то событие, которое вызвало у вас сильное возмущение, — например, кто-то поступил некрасиво, нечестно. Так вот, попробуйте найти как можно больше факторов, которые повлияли (кроме этого человека) на такую ситуацию. Очевидно же, что не он один ее создал. Наберите в поисковике словосочетание «сложное стечение обстоятельств» или «удачное стечение обстоятельств». Там описывается огромное количество ситуаций, которые случались с людьми. Нам это поможет развить свое воображение — в том смысле, что в жизни происходят порой совершенно невероятные вещи. И поразительно страшные, и удивительно прекрасные. Такие истории тоже очень хорошо развивают системное мышление.

> Это отличная гимнастика для мозга — разбирать любую ситуацию, вызывающую эмоции, с позиции многих факторов влияния.

Нести ответственность за непопулярные решения

Иногда лидеру приходится принимать трудные, очень непопулярные решения. И нести за них личную ответственность.

Например, вам нужно кого-то уволить или эмоционально проявиться, скажем, не слишком красиво. То есть вы можете произвести на кого-то впечатление, что вы грубый человек или еще что-то, в том же духе. Тут выскажу мысль, которая для многих прозвучит как откровение: некоторые некрасивые вещи важно делать не потому, что у вас вырвалось или вы не справились с собой, а потому что это наиболее быстрый и наименее затратный способ решить проблему.

Это особенно наглядно видно в ситуациях с людьми-манипуляторами. Они могут так запутать собеседника, что формально к ним не придерешься, а в этическом, нравственном отношении человек поступил плохо. И если разговаривать с ним вежливо, на это уйдет масса времени, каких-то ресурсов, денег и так далее. В таком случае, если вы позволите себе быть «идиотом» и скажете: «Он мне не нравится, поэтому я с ним расстался», или «Человек не в моем вкусе», или еще что-нибудь, то это станет верным решением. Без лишних объяснений вы будете действовать самым эффективным способом.

Важно понимать, что, если вы поступите как-то некрасиво, это вызовет у кого-то эмоциональную реакцию и может повлиять на вашу репутацию. Но здесь приходится взвешивать, что сейчас важнее: мнения людей обо мне или интересы команды. Про Стива Джобса, например, разные слухи ходят, в том числе, что он был деспот, параноик и т. д. Но это не помешало ему стать одним из самых великих людей нашего времени.

Так что спрашивайте себя: готов ли я нести ответственность за это решение, готов ли встретиться с неприятной обратной связью? Это ваш личный выбор.

Если у вашей команды отличные результаты, ею довольны и сотрудники, и клиенты, то вас будет окрылять их благодарность. Но найдется кто-то, кому вы не нравитесь, кто станет писать или говорить про вас гадости. Что ж, это их проблема, нужно быть к этому готовым, иначе вы не будете расти. Когда вы боитесь негативной обратной связи, избегаете ее, стараетесь для всех выглядеть хорошими, вы как профессионал сильно проиграете во многих аспектах. Потому что психологическое, физическое здоровье вас и вашей команды дороже любого субъективного мнения.

Отличайте чье-то недовольное мнение от полезного и развивающего фидбэка. Критерий отличия очень простой: вы способны, хотите и договаривались на изменения, которых от вас ждут, или это выходит за рамки вашей готовности?

Вырабатывать чувствительность к процессам

Чувствительность к внутренним (групповым) и внешним (полевым) процессам — это важнейший навык для лидера. Почему? Потому что он обеспечивает возможности развития. Нельзя закрыться от мира, чтобы он на вас не влиял. Для некоторых людей это тяжело — постоянно испытывать на себе влияние событий, быть внимательным к огромному количеству мелочей. Они не выдерживают, для них это сложно, постоянная перегрузка. Но для лидера постоянная вовлеченность — это необходимость. Если он хочет быть на волне, чувствовать тренды, ювелирно рулить своей работой, то ему нужно быть чувствительным к процессам.

Никто не застрахован от ошибок, даже пройдя лидерские курсы и тренинги. Но это тоже данность. Если вы развиваетесь, то не можете не ошибаться. Более сложные задачи, естественно, потребуют новых навыков и новых масштабов. Страховки здесь нет. Всё, что вы можете сделать, — просто настроиться на то, что будете учиться всю жизнь. И это должно стать любимым делом. Это должно вас вдохновлять.

Лично для меня это представляет спортивный интерес, когда я какую-то новую «фишечку» научилась делать в командной работе или в развитии своего бизнеса. Для меня это удовольствие, я получаю радость от того, что этим занимаюсь, потому что мне это интересно.

Вы будете прекрасным лидером, если будете включаться во все процессы, с которыми связано развитие, — ваше и вашей команды.

> Вопрос: — Как определять потенциал человека при приеме на работу?

> Ответ: — Вообще, я смотрю на человека с разных сторон: как он развивался, какие трудности пережил, к чему стремится. Это трудно оцифровать, поэтому я советую понаблюдать: на что человек тратит время, что ему интересно. Хотя людей, которым в удовольствие развиваться, хорошо видно. Они интересуются всем, что происходит в команде, не чураются никакой работы, готовы делиться теми знаниями, которые имеют. Главное, не какую задачу человек берет, а как он к ней подходит — с каким настроем, с энтузиазмом ли.

> И еще очень важно определить личные качества, потому что если с ним сразу некомфортно, то потенциал не сработает. Выяснение недоразумений заберет такую тучу энергии, что это будет неоправданной тратой.

Не работайте с людьми, которые вам не нравятся. И в этом смысле ценность онлайн-команды именно в том, что вы можете себе позволить эту свободу.

Она зависит от широты вашего мышления и вашей внутренней психологической свободы. Могу ли я вообще себе позволить быть человеком свободным, идти по пути сердца и выбирать то, что мне подходит? Или я буду искать выгоды и отсутствие рисков, поэтому буду запирать себя с людьми, которые мне не нравятся, с которыми мне тяжело? Быть лидером — это всегда свобода рисковать и нести ответственность за свою жизнь и за свой выбор. Вот только здесь лежат ограничения, больше нигде.

> Вопрос: — А если взять сотрудника с академической степенью (в смысле, очень образованного), это гарантирует его зрелость и ответственность?

> Ответ: — Знаете, психологические юноши все очень любят учиться, и в этом смысле у человека может быть несколько дипломов. Но взрослость определяется не институтским образованием, а уровнем ответственности: как человек решает задачи, насколько быстро, насколько ответственно. Насколько он способен исправлять ошибки и оперативно корректировать свои действия, в том числе признавать себя неправым. Вот что говорит про уровень взрослости. Я знаю необразованных людей, которые являются очень взрослыми, не имея академического образования.

## * * *

> ДЛЯ ЛИДЕРА ПОСТОЯННАЯ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ — ЭТО НЕОБХОДИМОСТЬ

> Нина Рубштейн

## ГЛАВА 8. Признаки удаленщика

### * * *

В этой главе мы нарисуем с вами некий портрет человека, которому подойдет удаленная работа. Да, такая форма занятости — не для всех, и это нормально. Выбор тут зависит и от типа личности, и от особенностей характера, и от специфики трудового графика «на удаленке». Прежде чем менять реальный офис на виртуальный, нужно внимательно и с большой ответственностью изучить нюансы работы онлайн. Потому что у нее есть особенности, которые могут привести вас как к большому успеху, так и к разочарованию. Внимательно проработайте пункты данной главы и честно примените их к себе. Помните правило: прежде чем пускаться в плавание, договориться нужно на берегу. В данном случае — с самим собой.

> Глава 8 | Признаки удаленщика

> Часть 1

> «Удаленка» — новый тренд на рынке труда

> Почему востребована онлайн-работа?

> Кому подходит удаленная работа

> Плюсы «удаленки»

> Особенности работы онлайн

> Кому не подходит формат «удаленки»

> Свобода от лишнего

> Часть 2

> С чего начать?

> Коммерческое предложение

> Еще немного о мифах

> Зачем создавать удаленную команду?

> Отличительные признаки удаленщика

> Как стать уникальным

### => Часть 1

«Удаленка» — новый тренд на рынке труда

О работе онлайн сегодня существует достаточно много мифов. Но все они возникают потому, что люди еще не глубоко изучили тренд, который становится одним из ключевых на рынке труда.

Давайте подробно разберем плюсы и минусы работы «на удаленке», чтобы понять, кому подходит такая система, кому нет и почему. Вы сможете сами оценить, какие качества есть у вас в активе, а какие можно развить. Вы поймете, какие преимущества даёт новый тренд, и с чего нужно начать, если вы решили выбрать такой вид занятости.

Почему востребована онлайн-работа?

Сегодня самые современные компании предпочитают фрилансеров-удаленщиков. Почему? Потому что за них не нужно платить налоги, оплачивать офис и оборудование, больничные и отпуска. По статистике, 67% компаний снизили накладные расходы, 14% — экономят на фондах оплаты труда. 78% офисных сотрудников считают фрилансеров-удаленщиков полноценной частью команды.

56% компаний проводят телеконференции для обсуждения корпоративных новостей с онлайн-коллегами. 53% всегда приглашают удаленных сотрудников на мероприятия. А 24% опрошенных работодателей даже создали систему адаптации таких сотрудников.

Так что если кто-то переживает по поводу того, что станет асоциальным, то напрасно. Это тоже один из популярных мифов об «удаленке». И компании, и сами удаленщики заботятся о том, чтобы общаться в разных форматах. В том числе и «живьем».

Интересно, что в России среди зарабатывающих больше 200 тысяч рублей в месяц 37%, — удаленные сотрудники. Это очень большой процент. Он реально доказывает, что специалисты вполне успешно монетизируют свои навыки в интернете.

«Удаленка» — уже не будущее. Это самое что ни на есть настоящее! Те работодатели, которые согласны переходить на этот формат, будут «впереди планеты всей». Почему? Потому что они могут нанимать распределенную команду, то есть людей из разных уголков страны и мира. Это шикарная возможность — привлекать сотрудников за талант и умения, а не по принципу территориальной принадлежности. В Интернете нет никаких границ по части найма талантливых людей.

Кому подходит удаленная работа

Больше всего удаленная работа подходит любителям путешествовать, тем, кто предпочитает свободный график труда. Среди нас есть достаточно много людей, которым нужна подвижность, новые впечатления, смена места проживания, чтобы они чувствовали себя живыми. Если вы знаете, что у вас ярко выражена эта потребность, то «удаленка», безусловно, для вас.

Другая категория тех, кому она подойдет, — это люди, для которых важен комфорт. Он не любят вставать рано по утрам, бежать на остановку транспорта или стоять в пробках, добираясь в офис. Всё это делает их жизнь просто отвратительной, и «удаленка» в таком случае — отличный выбор. Еще несколько лет назад о нем можно было только мечтать, люди мучились с неудобным графиком труда, чтобы заработать. Но сейчас возможности значительно расширились. Особенно после 2020 года.

Плюсы «удаленки»

#1 + Гибкий график

В сфере IT-технологий есть такое понятие, как «работа в потоке». Это когда человек входит в некое креативное состояние и за 2 часа может сделать больше, чем сделал бы за 8 или 9 часов. Такое, знаете, приятное ощущение легкости и энтузиазма. Так вот, если есть возможность трудиться тогда, когда бурлит творчество, это дает поразительный эффект. И многочасовое сидение в офисе при этом абсолютно не нужно.


#2 + Выбор того, с кем сотрудничать

Как правило, в работе по найму у человека нет такой возможности. Это касается и коллег, и руководства. А вот удаленная система труда не предполагает жесткой иерархии и неприятного общения. Потому что там всегда можно выбирать, с кем работать. Чаще всего удаленные команды имеют «плоскую» структуру, там не приживается сложная иерархия, поскольку в Интернете это неудобно.


#3 + Стирание возрастных ограничений

Современный мир прекрасен, в том числе и тем, что можно работать до какого угодно возраста. В Интернете никому не интересно ваше резюме с точки зрения того, сколько вам лет. Имеют значение лишь профессионализм, творческий подход, знание современных трендов и готовность к сотрудничеству. Всё сводится к вопросу: что полезного может дать потенциальный сотрудник?


#4 + Человек лично определяет темпы своего профессионального роста

Чем больше он хочет зарабатывать, тем больше мотивация к обучению и развитию. А уж в каком режиме специалист хочет учиться и работать, — его собственный выбор.

Когда человек работает в офлайн-офисе, он может вырасти в профессии только по той схеме, которая существует на предприятии. Это же касается и дохода. Почему? Потому что сотрудник вписан в конкретную жесткую систему. На «удаленке» возможность личного роста и монетизации навыков сугубо индивидуальна.


#5 + Возможность выбирать не только клиентов, но и компании, с которыми комфортно работать

Если вы говорите на нескольких языках, то в принципе все равно, из какой страны будут коллеги или работодатели. Особенно это касается жителей маленьких городов, которым «удаленка» открывает невиданные ранее перспективы. Можно познакомиться с такими людьми, встретить которых в реальной жизни было бы мало шансов. Общение онлайн позволяет легко взаимодействовать с очень крутыми специалистами, и это помогает быстро, легко обучаться и расти.

Раньше люди должны были ехать из провинции в столицу, чтобы профессионально расти и строить карьеру. Понятно, что это был сильный стресс, поэтому воплощали свои цели только единицы. В онлайн-формате вообще не нужно переживать по вопросам выживания на новом месте, в незнакомых условиях. При наличии Интернета житель любой страны может комфортно трудиться в команде своей мечты. И в этом основная прелесть удаленной работы.

Существует миф, что удаленщики, — это лентяи, которым не хочется ездить на работу. На самом деле они работают более чем достаточно, просто в комфортных для себя условиях. Когда им нужен отдых, им достаточно выключить компьютер, чтобы восстановить силы. Да, при онлайн-работе больше времени остается для себя. Это главное преимущество. Возможность вовремя восполнять ресурс позволяет делать гораздо больше за сжатые сроки. И, соответственно, больше зарабатывать.

Особенности работы онлайн

«Удаленка» — это, в основном, переписка. Разговоров по телефону не так много, потому что большинство коротких вопросов можно решить письменно. Такой формат очень подходит, например, для интровертов. К тому же переписка дает возможность не демонстрировать немедленные реакции, что бывает частой проблемой у людей реактивных и эмоциональных. В работе онлайн у человека не будет проблемы для того, чтобы остановиться, взять паузу, обдумать ответ или решение со всех сторон. Это очень удобно: ответить тогда, когда вы считаете нужным. Среди удаленщиков это правило принято и работает — отвечать по возможности. Таким образом можно самому регулировать дистанцию с другими людьми, частоту контактов с ними.

Конечно, мы не берем крайние варианты, когда сотрудник может пропасть на несколько дней и не выходить на связь. Понятно, что с таким сложно работать, и мало кто этого захочет. Естественно, найдутся более «скоростные» специалисты, потому что их в сети достаточно. Но тем не менее в обычном варианте работы имеется возможность обдумать ответ. Более того, очень хорошо работает правило: написал ответ, перечитал, несколько раз его взвесил, исправил, если нужно, и только потом отправил.

Еще одна особенность: возможность гармонично совмещать работу и личные дела. Реально, например, общаться в групповом чате в режиме аудио, и при этом делать уборку или готовить. Это очень удобно!

На что еще нужно обратить внимание при переходе на «удаленку»? Придется принимать больше самостоятельных решений. Вообще, при таком режиме работы отлично тренируются автономность и ответственность. Естественно, при личном желании. Никто не будет вас тянуть или учить, если вы этого не хотите. Но и работать с безответственным человеком тоже никто не станет. Поэтому онлайн-команда — это прекрасный способ потренировать личностные качества.

Кому не подходит формат «удаленки»

По моему опыту, серьезных минусов в удаленной работе нет. Но действительно есть люди, которым такая форма занятости не подходит. В силу разных причин. Это ни хорошо, ни плохо, просто как есть.

Итак, на «удаленке» не получится быстро среагировать или получить немедленный ответ. Если возникли проблемы, подложить канцелярскую кнопку на стул не выйдет. Тут можно посоветовать только периодически, если есть возможность, устраивать живые встречи и обсуждения.

Сидеть на удаленной работе довольно сложно для экстравертов. Обычно они начинают скучать по офису, по коллективу, по «движухе». Совместный кофе, общение в курилке и т. п.

Кому еще не очень подходит удаленная команда? Людям, которым нужна некая внешняя среда, чтобы организоваться. То есть нужен некий внешний стимул, или команда, или руководитель, чтобы их немного «построить». Это уже вопрос для рефлексии: почему не работает самодисциплина, где потерялась мотивация и т. д.

Еще одна проблема для многих: сложности в общении перепиской. Легко возникает непонимание и конфликт, потому что переписка не дает тех эмоций, которые есть в живом разговоре. И получается, что сообщения без смайлика уже читаются почти как угроза или недовольство. Поэтому, работая онлайн, обязательно нужно общаться с клиентами или сотрудниками лично. Это важно: встречаться, устраивать регулярные созвоны, конференции в Zoom и т. д.

Если такой возможности нет, то хорошо бы оформлять свои эмоции словами, т. е. писать, например: «Я не понял» или «Мне не нравится».

Некоторые люди в силу личного восприятия могут придавать текстам то значение, которого там нет.

Это, конечно, вопрос психологии и субъективного восприятия мира, а не «удаленки». Но тем не менее такая проблема в онлайн существует. Тут нужно понимать следующее: если вы склонны воспринимать чужой текст очень эмоционально, то будет полезно обратиться к психотерапевту, чтобы с этим разбираться. В удаленном процессе люди общаются по делу, четко выражая свою мысль, сообщая о конкретных фактах. Поэтому все эмоциональные выплески там не приветствуются.

К минусам удаленной работы можно, пожалуй, отнести зависимость от Интернета. Такая проблема возникает у многих фрилансеров. То есть у них все время с собой девайсы, и кажется, что если пять минут не было никаких сообщений, то это тревожно. Здесь есть выход: делать «разгрузочное время». Если получится, — день, если это сложно, — выключать девайс на несколько часов. В общем, главное — отследить свою зависимость и поработать с этим.

Свобода от лишнего

Есть люди, которые живут не в онлайн, а в обычном физическом мире. Если быть честными, то такой способ бытия, при всех плюсах, имеет и ряд серьезных минусов.

Например, это сильная «замороченность» на вещах. Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему все так хотят много зарабатывать? Да потому что перед глазами у нас стоит список «обязательных» атрибутов: машина (и не одна), куча одежды, чтобы выходить «в свет», косметологи, чтобы убирать следы ежедневных перегрузок и «держать лицо» и т. п. Эта потребительская воронка не дает остановиться, и выйти из беличьего колеса. Если же посмотреть на удаленщика, то человеку, познавшему вкус свободы, многое становится ненужным. Та же одежда и обувь для офиса, траты на дорогу, питание в общественных местах и т. д.

Когда суета остается «за бортом», на первый план выходит спокойствие, потому что на нас перестают давить социальные рамки. Тогда и появляется возможность обрести баланс труда и отдыха, понять, нужна ли тебе вся эта груда вещей, чтобы быть счастливым.

### => Часть 2

С чего начать тому, кто хочет стать членом онлайн-команды?

Итак, если вы решили выбрать работу-онлайн, то нужно сделать несколько необходимых шагов. И первый, конечно же, — определить нишу: какой тренд/бизнес вам по душе. Потому что если вы хотите изменить свою жизнь, то нет смысла снова выбирать работу по принуждению. Заниматься надо тем, что увлекает и вдохновляет. Не слушайте спекуляции на тему того, что невозможно найти работу, которая бы и нравилась, и приносила деньги. Это всё лежит в области наших убеждений. Поэтому прежде всего надо понять, чем вы хотите заниматься. Клиенты и хорошие работодатели притягиваются к тем, кто им близок и понятен по духу.

В психологии есть понятие конгруэнтности — когда то, что вы говорите, декларируете, отражается в вашем реальном поведении. Такая «ясность звучания» и поможет вам привлечь к себе тех, кто будет в резонансе.

Свободный человек работу не ищет, он сам ее себе создает. Он определяет, чем хочет заниматься, какие конкретные услуги хочет оказывать, в конечном счете — что ему нравится делать для других людей. И за что он готов брать деньги.

> Лайфхак от Нины

> Переходя в онлайн, найдите ответы на следующие вопросы:

> Чем вам на самом деле нравится заниматься? В чем ценность вашего предложения для людей? Какую проблему клиентов вы помогаете решить? (Помните, что люди всегда покупают то, что решает какую-то их проблему.)

Коммерческое предложение

Как написать свое коммерческое предложение, чтобы людям захотелось заказать услугу именно у вас? Это отдельный вопрос, поскольку стандартные фразы из 90-х годов прошлого века — «мы такие-то, предлагаем то-то» — уже давно не работают. Мир изменился на 180 градусов, и это нельзя игнорировать.

В любой нише можно найти «голубой океан» и стать востребованным специалистом. Абсолютно.

Вы представляете, сколько сегодня специалистов? Сотни тысяч, миллионы. Однако многим удается придумать такое предложение, которое делает их уникальными.

Посвятите время тому, чтобы понять, — как при помощи того, что вы умеете, можно решать проблемы. Помогать людям решать их проблемы. Тогда они будут вам за это платить. Не ждите, чтобы вам показали, как и чем зарабатывать. Нужно это придумать самому. Как то, что вы умеете и любите, может решать проблемы других людей? Сядьте и задумайтесь об этом, по-настоящему и глубоко. Потратьте на это время. И всё получится.

> Вопрос: — Можно ли совмещать работу в офисе и «удаленку»?

> Ответ: — Да, конечно. Скажу, что «чистых» фрилансеров на «удаленке» сегодня порядка 22%. Студентов — 18%. Предпринимателей — 9%. Штат их работников — 44%. То есть люди, которые работают в каких-то организациях, еще параллельно зарабатывают онлайн. Особенно по одной специальности. Это реально, и тут вопрос только в личной самоорганизации. Поэтому совмещать можно.

Еще немного о мифах

Один из самых распространенных мифов — это тот, что государство и крутые фирмы не любят удаленщиков. Скажу из личного опыта. После того, как я стала работать на «удаленке», получила из Сбербанка сообщение: меня отобрали как образцово-показательного предпринимателя, чтобы отчитаться перед государством по работе с малым бизнесом, а позже из банка мне прислали рекомендацию непременно вести курсы для детей (очень популярная тема сегодня). Так что и государству, и серьезным компаниям весьма интересны люди, которые приносят прибыль. Если вы обеспечиваете ее не только себе, но и миру, то вас все очень любят и ценят.

Зачем создавать удаленную команду?

#1 Заработать много денег

Тут всё достаточно просто: одному человеку много денег не заработать, потому что для этого нужно оказывать сложные услуги. Они состоят из нескольких разных задач — соответственно, нужно несколько специалистов. Вместе они смогут брать большое количество разных заказов, вместе их обслуживать и всей командой зарабатывать много денег. Это первая причина, для чего создавать команды.


#2 Вместе веселей

«Удаленка» не значит изоляция, с людьми всегда приятно общаться. Когда придумываешь всей командой проекты, обсуждаешь их, вкладываешь энергию, это намного интереснее, чем выполнять чужие задачи. Например, пришел заказчик и сказал: «сделайте мне вот это», а вам неинтересно. Гораздо лучше, когда вы реализуете свой собственный проект.


#3 Взаимовыручка

То есть если один выпадает, другой становится на замену. Кто-то заболел или какие-то семейные проблемы: все объединились и выручили друг друга. В онлайн-командах всегда очень высокая взаимозаменяемость.


#4 Продвинуть масштабный проект

Когда у людей есть какие-то амбиции, они хотят продвинуть масштабный проект, это лучше делать командой. Если она хорошо организована, то сможет влиять на людей, продвигать важные социальные идеи, т. е. у нее получится делать много разных вещей, которые не под силу одному человеку. Власть берется только племенем. Влиять на большое количество людей можно только всем вместе.


#5 Команда развивает коммуникативные навыки

Каждый ее сотрудник растет, как личность, взаимодействуя с группой или управляя ею. Коллектив — это большое количество разных возможностей, чтобы развивать собственные навыки.


#6 Команда — это всегда развитие системного мышления

Не только ее лидер, но и другие сотрудники учатся видеть процессы во всем многообразии связей, соотносить проект с текущими трендами на рынке и т. д.

> Вопрос: — По вашему мнению, каков максимальный размер команды, чтобы она была эффективной?

> Ответ: — Вы знаете, это зависит от вида бизнеса. Но в среднем — порядка 6–8 человек. По классике менеджмента в подчинении у лидера должно быть не больше семи человек. Если команда очень большая, то удобно дробить ее на более мелкие группы. У них будут проектные задачи. К примеру, когда коллектив составляет 20 человек, то этого количества уже достаточно, чтобы разбивать его на подгруппы.

Отличительные признаки удаленщика

#1 Самоорганизация

Давайте четко определимся, что это значит в контексте «удаленки».

Во-первых, самоорганизация — это внутренний стержень, когда вы точно понимаете, кто вы такой и какие отношения выстраиваете с другими людьми. Вы знаете, что и зачем вы делаете, какой хотите результат и как вы будете его достигать. Если такого внутреннего стержня нет, то вы не сможете работать в удаленной команде. Тогда нужен начальник, который будет вас «строить» в реальном офлайн-офисе и держать всё под контролем. Но хочу заметить, что взрослому, самостоятельному, адекватному человеку не нужно, чтобы его строили.


#2 Умение общаться, коммуникативность

Очень важно чувствовать тех людей, с которыми ты работаешь, хотя и не видишь их. То есть по тому, как они с тобой общаются, как часто вы пересекаетесь, чувствовать темп, ритм и резонанс с людьми. Если вы так не умеете, если не чувствуете других людей и вам нужно обязательно их видеть, чтобы понимать, то на «удаленке» вам будет сложно.


#3 Умение четко соблюдать график

И не потому, что кто-то приказал, а потому что для вас это ценность. Вы находите радость в том, чтобы выполнять задачи вовремя. Если пунктуальность у вас в характере, — чудесно. В онлайне вы будете жить хорошо. Если же такого качества нет, с вами просто не захотят работать.


#4 Любовь к работе

Когда она не в тягость, когда это — высокооплачиваемое хобби, тогда будут успех и процветание. Если вы работаете на результат, а не просто ждете зарплату за сидение в офисе, это и есть признак хорошего специалиста.


#5 Готовность всегда быть на связи

Если вы регламентируете время так, чтобы выделять на общение в онлайн-команде только конкретные периоды, а в остальные говорите, чтобы вас не трогали, то в сети вам работать не суждено. Конечно, «удаленка» — это не значит, что вы трудитесь круглосуточно. Однако быть «в доступе» в рабочее время вы должны.

Понятно, что здесь речь идет не о том, чтобы давать себя использовать. Просто, если вы не можете быстро ответить или участвовать в рабочем обсуждении, то должны написать, когда выйдете на связь. Это позволяет всем понять, что вы открыты для общения.

Подчеркну, что в онлайн не любят психов или тех, кто надолго пропадает. Альтернатива всегда есть, поэтому вместо них просто выберут адекватного человека. Никто не будет терпеть взрывы эмоций или отсутствие коммуникации.


#6 Самодостаточность

Хорошо известно, сколько времени люди тратят в офлайн-офисе на пустую болтовню и ненужные обсуждения. Даже шутка такая есть: «Скажите, сколько человек у вас работает? — Ну, я думаю, два из восьмидесяти». Люди действительно часто отвлекаются на внешний шум и раздражающие факторы.

Самодостаточность на «удаленке» выражается в том, что вы можете трудиться в любых условиях, даже в поездке. Конечно, придется предупредить коллег, что вы находитесь в путешествии. Но если часовой пояс тот же, то можно совершенно спокойно работать или хотя бы просто быть на связи. Особенно если вы — руководитель.

На удаленной работе очень важна и самооценка. Для человека значимо, что он получает результат, и для этого не требуется внешняя поддержка.

Люди, которые сильно нуждаются в том, чтобы их успехи всё время отмечали, рассказывали, какие они хорошие, постоянно давали обратную связь по их работе, в онлайн-командах не выживают, потому что отнимают массу полезного времени у других. То есть нужно быть достаточно целостным, чтобы не ждать похвалы.


#7 Автономность

Это способность работать без микроменеджмента и постоянного контроля со стороны руководства. То есть если вы член команды, то вам не надо напоминать, чтобы вы решили свою задачу. Ее нужно взять, выполнить и отчитаться за результат. При этом важно, чтобы вы умели работать в потоке, не отвлекаясь.

Еще один важный признак удаленщика — он не слишком рассчитывает на пенсию от государства. Он сам создает свой пенсионный фонд, и это очень хорошо. Почему? Потому что тогда человек не зависит ни от каких внешних причин: ни политических, ни экономических. Он психологически устойчив и понимает, что сам справится с любыми вызовами жизни. Он способен выбирать себе ту работу, которая ему нравится, и нормально зарабатывать. Если у вас есть склонность именно к такой автономности, это прекрасно.

Соответственно, вы не зависите ни от каких соцпакетов, вы сами выбираете себе врачей и педагогов для своих детей, вам не нужно быть прикрепленным к поликлинике и бесплатно получать какую-то помощь. Вы можете стать действительно свободным человеком, а это прекрасная мотивация, чтобы хорошо зарабатывать.


#8 Обучаемость

Это еще один важный навык для удаленной работы. Здесь нужно уметь быстро искать информацию, гибко реагировать на потребности рынка, наращивать какие-то навыки прямо в процессе труда. Очевидно, что для этого должна быть любовь к саморазвитию, да и вообще ко всему новому.

Всё, что вы познаете, вы тут же применяете и (в идеале) монетизируете. При этом вы не ожидаете, что кто-то должен платить за ваше обучение, потому что оно необходимо, в первую очередь, вам, для вашей же конкурентоспособности. Это часть вашей ответственности за собственную жизнь. Здесь же нужно упомянуть об умении следить за трендами, потому что мир сегодня меняется очень быстро. И дальше всё будет только ускоряться.

С темой обучения тесно связан и такой навык, как грамотная речь. Почему-то сейчас многие решили, что это неважно, однако ошибки в письмах всегда говорят об уровне развития. На это обращают большое внимание рекрутеры, а значит, грамотность имеет значение. Когда лидер компании получает, допустим, письмо от претендента на вакансию, а оно полно ошибок, то мало шансов, что такого человека примут в команду. Потому что очевидно: у человека не развит интеллект, ему безразлично, как его воспринимают. Он даже не понимает, что с ним что-то не так. И конечно, это будет иметь свои последствия.


#9 Важность собственного пути

Последний важный признак удаленщика: он знает, куда расти, чего добиваться, он несет ответственность за свою жизнь. Такой человек выбирает себе команду и работодателя, потому их цели и ценности совпадают с его собственными. Он не ищет абы какую работу. Он выбирает свое.

Если подытожить, то можно сказать так: нужно самому быть хорошим человеком, чтобы работать с хорошими людьми.

Как стать уникальным

Способ #1

Можно сказать, что сейчас я открою вам «секретный секрет», который ответит на вопрос: как придать своему бизнесу уникальность?

На самом деле, этот секрет лежит на поверхности. Нужно внимательно посмотреть и послушать тех, кто работает в той же сфере, что и вы: коллег и конкурентов. Что конкретно они делают, какие у них есть плюсы, которые можно взять себе на вооружение. Причем брать это можно у разных людей, создавая свою собственную комбинацию. Соединяя это в собственном ключе, у вас появится уникальность.


Способ #2

С другой стороны, вы так же внимательно смотрите, что у других получается плохо, что вам не нравится, и делаете это лучше.


Способ #3

И третье: посмотрите внимательно, подумайте, пораскиньте мозгами, что может быть такого, чего не делает никто. Например, какая-то деталь в сервисе, в самой услуге, которую никто не делает. Если вы возьмете эти три пункта, это и сделает ваш бизнес единственным и неповторимым.

## * * *

> ЗАНИМАТЬСЯ НАДО ТЕМ, ЧТО УВЛЕКАЕТ И ВДОХНОВЛЯЕТ

> Нина Рубштейн

## ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы внимательно читали книгу и добрались до конца, то у вас теперь достаточно знаний, чтобы стать эффективным лидером онлайн-команды. Перед вами открываются безграничные возможности Сети, где профессионалы создают уникальные предложения и могут работать с теми, с кем действительно хотят.

Верю, что каждая глава этой лидерской «энциклопедии» принесла (или обязательно принесет) вам ощутимую пользу.

Теперь вы знаете, как разбираться в людях, которые выражают желание работать с вами, знакомы с правилами работы в Сети и технологиями онлайн-офиса; надеюсь, поняли важность постоянных обновлений, а также получили ясное представление о том, что удаленная команда, — такой же живой организм, как и коллектив реального офиса со своими групповыми процессами, и ответственность за него ничуть не меньше, чем в офлайне.

Обязательно используйте полученные знания на практике, они могут послужить вам опорой на пути создания успешной и долговечной удаленной команды.

Но главное, к чему я хотела вас подвести, — это к более глубокому пониманию самого себя. Как лидера и как личности. Ибо это именно та точка отсчета, с которой начинаются успешное руководство и долгосрочный, процветающий проект.

Желаю вам удачи!

## * * *

> СВОБОДНЫЙ ЧЕЛОВЕК РАБОТУ НЕ ИЩЕТ, ОН САМ ЕЕ СЕБЕ СОЗДАЕТ

> Нина Рубштейн

## РЕКЛАМНЫЙ МОДУЛЬ

ЛИДЕРСКАЯ ПРОГРАММА НИНЫ РУБШТЕЙН

Интенсивная живая программа по развитию навыков управления командой/группой.

ЕСЛИ ВЫ

=> предприниматель

=> менеджер

=> тренер

=> преподаватель

=> ведущий самых различных групп организатор любых процессов

=> Принести пользу людям и способствовать эволюции социума.

ЭТА ПРОГРАММА ДЛЯ ВАС, ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ

=> Освоить свой лидерский потенциал, найти и реализовать дело своего Пути Сердца.

=> Учиться новым сложным коммуникативным навыкам, стать свободными от влияния славы и неудач.

=> Перестать быть тем единственным из всей своей команды человеком, которому больше всех надо.

=> Обучаться гибкому взаимодействию на равных, где каждый вносит свой вклад и имеет свою долю влияния на общее дело.

Подписаться на автора:

ВКонтакте | rubshtein

Facebook | rubstein.dreamexpert

Телеграм | Rubshtein

Инстаграм | ninarubshtein

ЖЖ | rubstein.LivejournaL.com

Сайты автора:

Онлайн-курсы | skillup.ru

Крымские выездные программы | ourfield.ru

Психологический центр в Москве | rubstein.ru

Персональный сайт | rubstein.com

Канал Youtube | ninarubstein

## Рекомендовано к прочтению

ЛИДЕРАМИ СТАНОВЯТСЯ.

Настоящая энциклопедия лидерства. Том 1

Нина Рубштейн, 300 с., 2021

rubstein.com

(кликните на картинку, чтобы перейти по ссылке)


О книге

Эта книга — настоящий кладезь информации по лидерству.

Книга построена по мотивам серии живых тренингов, посвященных теме лидерства, и поистине является настоящей энциклопедией, открывающей все тонкости этого увлекательного «ремесла». В ней автор без прикрас делится своим бесценным богатейшим опытом ведения бизнеса. Книга безусловно заинтересует тех, кто уже открыл собственное дело или только начинает. Издание станет интереснейшим чтивом для всех, кто строит команды и руководит ими. Для тех же, кто только косвенно касается этой темы, книга будет незаменимым источником развития личной эффективности.


Из книги

=> Самоорганизация развивается, когда я начинаю осознанно выбирать, на что мне тратить время, а на что нет, ориентируясь на свой путь сердца и на свою задачу. Тогда я понимаю, какая польза будет от конкретного вложения сил и времени, какая задача будет решена.

=> Поодиночке люди способны решать только мелкие задачки. Большие задачи требуют умения устанавливать энергообмен с другими людьми.

=> Основная лидерская устойчивость заключается в гибкости.

=> Важнейший навык лидера — это умение отличить: на что расходовать свое внимание и силы, а на что нет.

=> Плата за решение любой задачи есть всегда.

=> Лидер должен отчетливо понимать, в чем именно он является экспертом, и максимально реализовывать свою экспертность в деле.

=> И команда, и лидер работают друг на друга.

=> Нужно, скорее наблюдать за командой, чем руководить ею. Основным инструментом ведущего является эксперимент.


Об авторе

Нина Рубштейн — коуч, психолог, тренер с 1993 года, автор более 20 книг по саморазвитию, блогер (100 000+ подписчиков в соцсетях), эксперт на ТВ и радио, предприниматель, создатель креативных команд. Сценарист, продюсер, художник. Живет и работает в Севастополе в тренинговом центре «Дом Сновидений». Замужем, мать взрослой дочери.

ТРАНСФОРМАЦИЯ

Нина Рубштейн, 476 с., 2016

rubstein.com

(кликните на картинку, чтобы перейти по ссылке)


О книге

Издание представляет собой сборник текстов, опубликованных в авторских блогах, в социальных сетях за 2014–2016 гг. и посвященных психологической и творческой трансформации сознания человека из обычного социального восприятия мира в сознание творца, художника своей жизни. В книге рассматриваются вопросы личностного, психологического развития в отношениях с самим собой, другими людьми, в любовных отношениях через профессию, творчество и духовные практики.


Из книги

Бытует мнение, что изменения происходят благодаря усилиям, которые требуются для того чтобы измениться. То, что обычно люди делают, — делят себя на две части: «сам» и «себя». «Сам» — это (условно) хорошая половина, а «себя» — (условно) та, которую требуется изменить. И вот Сам начинает прилагать усилия для того, чтобы изменить Себя. Это и есть внутренний конфликт.

До тех пор пока вы делаете нечто по общим шаблонам, пока вы ученик, у вас будет много конкуренции в том, в чем вы совершенствуетесь. И это хорошо: конкуренция помогает овладеть необходимыми базовыми навыками в такой степени, чтобы они стали автоматическими. И как только вы их освоите, вы начнете импровизировать. И на этом конкуренция закончится. Потому что невозможно конкурировать в индивидуальности, она несравнима.


Об авторе

Нина Рубштейн — коуч, психолог, тренер с 1993 года, автор более 20 книг по саморазвитию, блогер (100 000+ подписчиков в соцсетях), эксперт на ТВ и радио, предприниматель, создатель креативных команд. Сценарист, продюсер, художник. Живет и работает в Севастополе в тренинговом центре «Дом Сновидений». Замужем, мать взрослой дочери.

ИНТЕГРАЦИЯ

Нина Рубштейн, 624 с., 2016

rubstein.com

(кликните на картинку, чтобы перейти по ссылке)


О книге

Издание представляет собой сборник текстов, опубликованных в авторских блогах, в социальных сетях за 2016–2019 гг. и посвященных психологической и творческой интеграции опыта человека в период зрелости и прохождения кризиса среднего возраста. В книге рассматриваются вопросы личностного, психологического развития в отношениях с самим собой, другими людьми, в любовных отношениях через профессию, творчество и духовные практики.

Это уже второй сборник заметок, собранных под одной обложкой по просьбам читателей в соцсетях. Первая часть «Трансформация» была издана в 2016 г. и включает заметки с 2014 по 2016 гг.


Из книги

Здраво обсуждать разные позиции восприятия и точки зрения способен только тот, кто в каждой из них видит зерно здравого смысла. Оно всегда есть. Для прочих людей существует только черное и белое, и они, конечно, все в белом.

Удручающая пустота приходит в те отношения, в которые вы пытались вложить какую-то суету, какие-то свои фантазии, избегая собственной пустоты.

Вы живете именно в том мире, который вы описываете. Как только вы измените его субъективное описание, на ваших глазах он изменится, и изменится в нем ваша жизнь. Просто попробуйте это сделать.

Делать самого себя — то же, что создавать скульптуру: вы просто удаляете все лишнее. И это непрерывный процесс, если вы не хотите деградировать — вы не останавливаетесь.


Об авторе

Нина Рубштейн — коуч, психолог, тренер с 1993 года, автор более 20 книг по саморазвитию, блогер (100 000+ подписчиков в соцсетях), эксперт на ТВ и радио, предприниматель, создатель креативных команд. Сценарист, продюсер, художник. Живет и работает в Севастополе в тренинговом центре «Дом Сновидений». Замужем, мать взрослой дочери.

## Над книгой работали

Рубштейн Нина Валентиновна

КАК УПРАВЛЯТЬ УДАЛЕННОЙ КОМАНДОЙ

Настоящая энциклопедия лидерства

Том 2

Руководитель проекта Е. Косма

Редактор и составитель текста Е. Бобровская

Технический редактор Е. Косма

Корректор И. Новожилов

Дизайн и верстка Е. Вергузова


В оформлении обложки использована картина автора


Подготовлено и отпечатано в Издательстве «Прондо [Бизнес]»

www.prondo.ru

info@prondo.ru

8 (495) 211-03-79


rubstein.ru

#нина_рубштейн

12+

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010)

* * *